By: admin On: décembre 13, 2013 In: Secteur Postal Comments: 0

A l’heure où Amazon crée le buzz en annonçant la création d’une flotte de drone avec la promesse de livrer ses clients dans la demi-heure suivant leur achat sur la plateforme, les regards se tournent vers les opérateurs historiques des services postaux, dont l’ouverture à la concurrence prend une nouvelle tournure. La Poste canadienne vient ainsi d’annoncer la fin de sa distribution porte-à-porte du courrier d’ici cinq ans.

 

Le courrier en berne, le colis en forte croissance et un positionnement digital en construction

Si Internet déstabilise le secteur postal en engendrant une forte baisse du volume de courriers transportés (-30% sur la période 2009-2015), c’est également un accélérateur de développement pour les activités du Colis, tirées vers le haut par la croissance du e-commerce.

Pour compenser la perte de chiffre d’affaires du Courrier tout en sécurisant la dynamique du Colis, La Poste a réalisé de nombreuses acquisitions ces derniers mois (Orium, Morin, Mix-commerce…) et ouvert plusieurs pistes de diversification en lançant des offres d’intermédiation sur la toile devant permettre d’étendre son empreinte aux échanges commerciaux et relationnels, physiques et numériques,  X2C et B2X [1] (ex : Digiposte, IDentité Numérique de La Poste, Box e-commerce). Ces innovations gagnent progressivement en notoriété, cependant elles n’atteignent pas encore un volume d’activité critique et de nature à asseoir le positionnement digital de La Poste

La Banque Postale a pour sa part réinvesti le secteur des paiements en ligne avec sa participation, au côté de BNP Paribas et Société Générale, au portefeuille multi-bancaire, Paylib.

Aussi, le Groupe La Poste reste-t-il à la recherche d’une proposition de valeur cohérente à l’échelle de l’entreprise, lorsqu’une fenêtre d’opportunité semble se dessiner autour du commerce de proximité.

Le renouveau du commerce de proximité et les stratégies de conquête des pure players

Le renouveau du commerce de proximité s’explique par plusieurs facteurs:

  • Les politiques publiques en faveur de la « reconquête » ou la « redynamisation » des centres-villes constituant une priorité pour les élus locaux et les gouvernements successifs ;
  • L’évolution des préférences de consommation avec la baisse de fréquentation des hypermarchés et des centres commerciaux périphériques au profit de nouveaux formats de proximité ;  plusieurs études du CREDOC indiquent que l’avenir du commerce est aux petites surfaces de centre-ville, à condition toutefois qu’elles soient capables d’offrir une palette de services et de conseils, avec des vendeurs expérimentés et une qualité d’accueil qui fait la différence face aux grandes surfaces. Pour ne pas être en reste, les enseignes nationales de distribution alimentaire s’adaptent à ces nouvelles attentes en réduisant les formats de leurs magasins et en adaptant leur concept au centre-ville.
  • Le développement de nouveaux usages de consommation hybrides, croisant les parcours physiques et digitaux, au profit des enseignes de proximité disposant d’un crédit de recommandation, gagné notamment grâce à la qualité de l’expérience client qu’elles proposent.

Cette dynamique attire de nouveaux acteurs, historiquement positionnés sur le e-commerce, dont les stratégies de conquête décrivent deux trajectoires distinctes :

  • Le développement d’offres B2B à destination des e-commerçants : certains « pure players » revalorisent leur trafic, leur chaîne de production et leurs savoir-faire qu’ils proposent en sous-traitance. A titre d’exemple, Amazon transforme son modèle d’affaires, en proposant aux commerçants, au-delà d’une présence sur sa marketplace, des services d’appui logistique et d’externalisation partielle de leurs processus, voire même de prêts financiers. A noter par ailleurs que 50% des effectifs du  groupe 3 Suisses International travaillent désormais dans les services B2B.
  • Le développement de plateformes d’intermédiations B2B2C ciblant les commerces de proximité : d’autres acteurs issus généralement du monde digital, ambitionnent d’intermédier le commerce en point de vente physique, en facilitant la recherche en ligne de produits et de commerçants (« Research Online / Purchase Offline »). Citons par exemple: Google (Google Local Shopping), eBay/Paypal, Groupon, Solocal Group/Mappy, Socloze ou Shoppingadventure.

L’intérêt croissant de ces acteurs tend à confirmer le potentiel de ce marché ; il indique également, pour La Poste, une double opportunité sur un marché encore relativement peu structuré.

Le web to store : de nouvelles opportunités liées à la digitalisation du commerce de proximité

A date, la majorité des offres des acteurs susmentionnés visant les commerces de proximité se focalisent sur les chaines de grandes enseignes ou sur le commerce intégré, faute de forces commerciales dimensionnées pour adresser la diversité des 450 000 commerces de proximité indépendants. Seules quelques communes, offices de commerce ou associations de commerçants (Le Puy-en-velay, Saint-amand-motrond, Sceaux,…) et la start-up localismarket.fr, installée à Lorient, se focalisent sur cette cible.

Acteurs de référence dans la logistique du dernier kilomètre, La Poste dispose d’atouts majeurs pour se positionner sur ce marché qui exige une densité de réseau et des moyens que peu d’opérateurs sont en capacité de produire. Les services-supports que les réseaux de franchise apportent à leurs franchisés implantés en centre-ville, La Poste pourrait l’amener aux commerçants de proximité isolés.

Dans une vision sensiblement plus réaliste que celle d’une flotte de drones, la création par La Poste d’une plateforme e-commerce dédiée au « Web to Store », viserait à fédérer le tissu économique local et à faciliter la mise en relation des consommateurs avec leurs commerces de proximité.

La promesse de valeur se déclinerait de part et d’autre de la plateforme :

  • Pour les clients particuliers ou professionnel : un guichet unique pour rechercher, identifier, réserver, commander, acheminer ou recevoir des biens ou services dans leur bassin de vie.
  • Pour les commerçants : un bouquet de services intégrés, allant de l’appui à la digitalisation (trafic, notoriété, e-marketing), à l’externalisation partielle de la chaîne logistique (logistique urbaine et reverse logistique), en passant les solutions de gestion courante (gestion de stock, fidélité, couponing, paiement, lutte contre la fraude, compte bancaire professionnel et optimisation du BFR….).

Illustration : Une place de marché « web to store » fédérant les commerces de proximité et capitalisant sur les actives du Groupe.

poste

Le potentiel de développement paraît significatif, à plusieurs égards:

  • La proximité de ces activités avec les marchés historiques et actifs de La Poste, en termes de chaînes de valeur et des moyens de production requis : logistique urbaine, distribution, paiement, marketing direct, capacité à amortir des coûts d’acquisition importants, relation privilégiée avec les collectivités territoriales, image de confiance.
  • Le volume des activités concernées, en flux et en valeur ;
  • Le niveau de maturité et la capacité d’action limités de la concurrence sur ce marché

Cette plateforme d’e-commerce local devra réunir les conditions de la confiance des particuliers, des commerçants et des fournisseurs pour emporter leur adhésion. A ces égards, si La Poste est l’un des rares acteurs à disposer de la légitimé requise pour opérer une telle plateforme d’intermédiation, il lui faudra couvrir un éventail de flux B2B et B2C suffisamment vaste pour réussir l’amorçage du service.

[1] X2C : flux à destination de clients particuliers, quel que soit l’émetteur ; B2X : Flux émanent d’une entreprise, quel que soit le destinataire

 

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