Contexte
Un assureur régional souhaitait faire du développement des compétences de ses collaborateurs un axe stratégique de sa performance commerciale.
Or, son modèle de développement des compétences faisait face à plusieurs limites structurelles : une approche intégrant peu la logique de développement des compétences et l’accompagnement sur le terrain ; des pratiques de formation multiples et hétérogènes, rendant difficile le pilotage de l’activité ; un service formation saturé, limitant sa capacité à accompagner les besoins de formation continue.
Objectif
Dans ce contexte, l’assureur a mandaté Vertone afin de :
1. Réaliser un diagnostic du modèle initial et de proposer des scénarios cibles avec une double approche :
- Identifier à court-terme comment désengorger le service formation
- Dessiner une trajectoire à long-terme qui assure que les compétences soient mises au service de la performance de l’entreprise et permettent de construire des plans de formation stratégiques
2. Mettre en œuvre et piloter le nouveau dispositif de développement des compétences autour de 3 leviers :
- La création d’un référentiel de compétences, la mise en place d’un catalogue associé à celles-ci, ainsi que la refonte des entretiens annuels d’évaluation
Notre approche : objectiver l’existant pour construire le modèle de demain
Notre intervention s’est déclinée en 3 temps forts :
1. Cadrage de l’existant :
- Diagnostic des dispositifs et processus actuels à partir de 30 entretiens terrain et de 2 questionnaires diffusés à l’ensemble des collaborateurs, permettant de cartographier les acteurs du développement des compétences selon les différents moments de vie et niveaux d’intervention
2. Construction d’un scénario cible de fonctionnement :
- Priorisation des leviers d’optimisation : mobilisation des collaborateurs lors d’ateliers d’idéation, benchmark des pratiques du marché et analyse des solutions envisageables afin de faire émerger et prioriser les leviers d’optimisation à plus fort impact
- Définition d’un nouveau modèle de fonctionnement pour le Service Formation et construction d’une macro-trajectoire de transformation
3. Mise en œuvre et pilotage du dispositif :
- Mise en place d’une gouvernance des compétences chargée d’évaluer, de piloter et d’arbitrer les compétences prioritaires et les dispositifs associés
- Réorganisation du service formation pour le recentrer sur son cœur de métier : simplification du processus de demandes de formations collectives, évolution du dispositif d’intégration et élargissement de l’accès au LMS
- Ancrage de la démarche dans les pratiques managériales, avec la refonte de l’entretien annuel autour des compétences et la responsabilisation des managers dans le coaching et l’accompagnement de leurs collaborateurs
- Expérimentation du modèle de bout en bout via un POC, avec le déploiement d’une formation collective sur une compétence prioritaire au sein d’une école locale
La mobilisation des équipes, facteur clef de succès de la transformation
La transformation a reposé sur une forte mobilisation et une grande transparence des équipes, qui ont permis d’objectiver finement les activités et les charges du Service Formation et de co-construire un modèle cible réaliste et partagé.
Résultats
- Validation du fonctionnement cible transformant le Service Formation en « Université », une instance garante de la cohérence et de la qualité des dispositifs de développement des compétences et mise en place d’écoles locales complémentaires au plus près des besoins du terrain
- Proposition et validation d’une trajectoire cible en 3 phases, incluant la mise en place du fonctionnement cible, la création d’un référentiel de compétences et la mise en place d’une nouvelle offre de formations
- Engagement d’une première phase pour générer des résultats rapides et poser les fondations de la transformation, incluant :
1. La validation des objectifs et du déploiement progressif de la gouvernance des compétences
2. La création d’un référentiel de compétences, co-construit avec les métiers, pour l’ensemble de la filière commerciale
3. La préparation au déploiement du nouveau processus d’entretien annuel et de la conduite du changement pour la filière commerciale
4. Le lancement d’un POC expérientiel de formation collective auprès d’un département, ouvrant la voie à un déploiement à l’échelle de toute la caisse
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