Expérience Client : quel modèle d’organisation pour accélérer et réussir la transformation ?

Poussés par des clients toujours plus exigeants et la multiplication des canaux, les banquiers et assureurs se saisissent depuis quelques années des sujets d’Expérience Client : ils ont pris conscience que c’est notamment l’Expérience Client qui leur permettra de se démarquer de leurs concurrents. 

Ainsi, si la majorité des acteurs ont déjà mis en place des dispositifs de mesure de la satisfaction et des équipes qui travaillent à l’amélioration des parcours, leur enjeu aujourd’hui d’accélérer la transformation et de développer durablement la culture client, or, pour réussir, le choix du modèle d’organisation s’avère un élément déterminant.  

Le benchmark réalisé par VERTONE auprès d’acteurs des services financiers a permis d’identifier 3 modèles d’organisation :  

Modèle 1 : Les sujets d’Expérience Client sont adressés à la direction des opérations ou du service clients

Ce sont les Directions des Opérations ou les Services de Gestion qui ont généralement fait émerger le sujet de l’Expérience Client. En effet, ce sont des services qui sont en contact permanent avec les clients et qui disposent de nombreux indicateurs de qualité comparativement au réseau “debout” ou “face à face” également en contact au quotidien avec le client mais dont l’activité est pilotée essentiellement à partir d’indicateurs de performance commerciale. C’est ainsi, que dans certaines entreprises, les services de gestion, les opérations ou les services de relation clients ont la responsabilité de l’Expérience Clients pour lesquels ils ont été les premiers à développer une expertise.

Ce type d’organisation présente plusieurs avantages : tout d’abord, la disponibilité et la fiabilité des données qui permettent d’établir un état des lieux, d’identifier des “pains points” en termes d’expérience délivrée, de définir des objectifs et in fine d’évaluer la pertinence des plans d’actions.

Grâce à la fréquence et au volume d’interactions client, il est possible de tester facilement des actions correctives et d’obtenir des résultats tangibles et rapides. De plus, dans ces directions, le management de proximité joue un rôle clé. Il accompagne les collaborateurs dans la mise en œuvre des nouvelles pratiques, anime les équipes avec un levier de démultiplication important.

En revanche, ces organisations travaillent l’Expérience Client dans une logique d’amélioration continue, elles sont moins organisées pour revisiter ou concevoir de nouvelles expériences notamment multi-canal. En effet, elles n’adressent souvent qu’une partie de l’expérience réellement vécue par le client puisque qu’elles ne monitorent que les points de contact dont elles ont la responsabilité et “se privent” de leviers d’action (cf schéma ci-dessous).

Prenons l’exemple de l’expérience souscription d’un produit d’assurance :

Le service de gestion monitore les indicateurs tels que le taux de décroché ou le délai de traitement d’une demande pour agir sur sa réactivité alors que la plupart des études montrent que c’est la clarté de la démarche de souscription qui importe au client et celle-ci est également du ressort du conseiller, des équipes marketing…

Modèle 2 : une équipe Expérience Client rattachée à la Direction Marketing

Le choix de confier l’Expérience Client à la Direction Marketing tient notamment au développement du digital souvent piloté par cette dernière et au fait qu’elle gère également les dispositifs de collecte de la voix du client dans lesquels la mesure de la satisfaction s’inscrit assez naturellement. En effet, la plupart des Directions Marketing que nous avons rencontrées se sont dotées de dispositifs de mesure et pilotage de l’expérience telle qu’il déclare l’avoir vécue notamment des baromètres semestriels ou annuels dits “à froid”.

En outre, ces directions savent gérer à la fois l’activité récurrente (run) mais également travailler en mode projet ce qui peut s’avérer nécessaire lorsqu’il s’agit non plus de faire de l’amélioration continue mais de revisiter les expériences existantes ou en concevoir de nouvelles notamment les expériences phygitales.

L’avantage de cette organisation réside également dans le fait que ces directions travaillent fréquemment des plans d’actions qui vont de pair avec l’amélioration des performances commerciales comme par exemple la simplification des parcours de multi-équipement. La convergence de l’intérêt client et de celui de l’entreprise est une garantie de mobilisation et d’engagement dans la durée notamment du réseau commercial.

Si le rattachement de l’Expérience Client à la Direction Marketing est assez répandu, ces équipes nous ont néanmoins partagé leurs difficultés à embarquer les équipes et mettre en œuvre des plans d’actions au-delà des domaines ventes et marketing. Par ailleurs, celles que nous avons rencontrées manquaient des ressources et de l’expertise indispensables pour accompagner la conduite du changement et faire “infuser” la culture client.

Modèle 3 : une Direction de l’Expérience client rattachée à la Direction Générale

Par rapport aux organisations précédentes, une Direction Expérience Client, par définition transverse, a l’avantage d’adresser les expériences de bout en bout et de manière cohérente entre directions, métiers ou marques.

Elle “de-silote” l’Expérience Client plutôt que de calquer les contraintes de l’organisation et en fait le sujet de tous, embarquant les directions marketing, réseau, relation client, digital, juridique et conformité, …  Quand la création d’une telle direction s’accompagne d’une centralisation des budgets Expérience Client, elle rend possible la mise en œuvre de projets ambitieux et aussi de plans d’actions pérennes de conduite du changement à travers la formation, l’accompagnement individualisé, la conception d’outils (guides, référentiels)… pour développer durablement la culture client. Enfin, nous avons observé que faire le choix de la création d’une direction sanctuarise les ressources indispensables pour accélérer la transformation et le suivi d’une feuille de route dédiée à la différence des organisations précédentes dont l’action reste soumise aux aléas du “run” ou priorités du moment.

Enfin, le rattachement à la Direction Générale permet d’accélérer les processus de décisions et les arbitrages nécessaires, notamment quand ceux-ci ont des impacts économiques, organisationnels ou en gestion du risque, par exemple. Ces Directions nous ont tout de même partagé quelques difficultés :  d’une part, celle de ne pas être cantonnées à la mise en place et au pilotage de la mesure de la satisfaction et, d’autre part, de conserver dans la durée l’implication de la Direction Générale, d’éviter le risque d’essoufflement.

Conclusion

Conclusion

Les services financiers éprouvent le besoin d’accélérer dans la prise en compte des enjeux liés à l’Expérience Client et donc de se structurer. Plusieurs modèles d’organisation sont possibles et c’est la définition des enjeux prioritaires et le niveau d’ambition qui doivent permettre à l’entreprise de choisir le modèle adapté.

Toutefois, au-delà du modèle d’organisation, d’autres facteurs clés de succès jouent dans la capacité des entreprises à se transformer, nous en avons retenu 3 :

Un article rédigé par l’équipe Services Financiers VERTONE