L’intelligence artificielle ne constitue pas une simple évolution technologique : elle transforme durablement les métiers, les compétences et l’organisation des entreprises. Après une phase de recherche, puis l’essor de l’IA générative, les organisations entrent désormais dans une nouvelle étape marquée par les agents IA, l’automatisation des processus et l’émergence de systèmes capables de collaborer avec les équipes.
La frise ci-dessous illustre cette accélération de la transformation de l’intelligence artificielle au sein des entreprises.
En moins de dix ans, l’IA est passée d’une technologie réservée à quelques experts à un levier stratégique qui redéfinit les modes de travail. Les cycles d’innovation se raccourcissent : là où Internet et la transformation digitale se sont diffusés progressivement sur plusieurs décennies, l’intelligence artificielle générative s’est imposée en quelques mois dans les usages des collaborateurs.
Dans ce contexte, les Directions des Ressources Humaines jouent un rôle déterminant. Leur mission ne consiste plus uniquement à accompagner l’adoption de nouveaux outils, mais à anticiper l’évolution des métiers, adapter les compétences, sécuriser les parcours professionnels et piloter la transformation humaine de l’entreprise.
Dans cet article, nous analysons les impacts de l’intelligence artificielle sur les organisations et les trois leviers prioritaires permettant aux Directions RH de réussir une transformation IA durable.
Comment l’intelligence artificielle transforme les métiers et les compétences
L’Intelligence artificielle générative impacte principalement les fonctions tertiaires qui composent aujourd’hui la grande majorité des emplois en France (72% des emplois selon en 2024 selon l’Insee).
En effet, la typologie des tâches qui sont impactées en premier sont les activités de lecture, d’écriture, d’analyse documentaire et de support.
Dans ce contexte, 39 % de ces compétences clés (core skills) devraient évoluer d’ici 2030 selon le rapport du World Economic Forum. Ce chiffre confirme une transformation structurelle des compétences attendues dans les organisations : les savoir-faire mobilisés au quotidien dans les métiers ne sont plus stables, mais en recomposition rapide.
Par ailleurs, les conséquences sur les attendus sont différentes selon le niveau hiérarchique :
La baisse de 29 % des offres d’emploi d’entrée de carrière depuis janvier 20242 illustre le fait que les postes juniors sont les premiers affectés par l’automatisation d’activités à faible valeur ajoutée.
Cette évolution modifie la courbe de montée en compétences des jeunes talents. La disparition progressive des tâches d’exécution et de structuration qui constituaient historiquement le socle des premières expériences professionnelles réduit les opportunités d’apprentissage progressif. En conséquence, les attentes d’autonomie dès l’entrée sur le marché du travail sont plus fortes.
Le middle management est également concerné. Avec l’émergence des LLMs (Large Language Models), une partie des fonctions de coordination, de suivi opérationnel et de reporting peut être automatisée. Au-delà du gain de productivité, cette évolution redéfinit le rôle des managers intermédiaires, qui se recentrent progressivement sur des missions à plus forte valeur ajoutée telles que la prise de décision, l’arbitrage et l’alignement stratégique des équipes.
Ainsi, l’émergence du salarié augmenté marque un tournant majeur pour les organisations. Des adaptations fortes dans les pratiques de travail devront alors être explorées à l’échelle de l’entreprise, qui ne seront pas sans conséquence sur le quotidien des collaborateurs.
Aujourd’hui, outre des contraintes techniques ou de coûts, les principaux freins sont tout autre dans de nombreuses organisations
Ces freins peuvent être regroupés en trois grandes catégories :
Par conséquent, les Directions RH doivent aujourd’hui accompagner cette révolution pour assurer une transformation durable au sein des entreprises.
Pourquoi les Directions RH deviennent un acteur stratégique de la transformation IA ?
Comprendre les impacts et identifier les freins est une première étape, mais le rôle des RH doit aussi être sur la contribution active à la structuration de la transformation de l’entreprise à travers différentes étapes.
Les 3 étapes pour accompagner une transformation IA réussie
Étape 1 – Cartographier les usages IA et leurs impacts sur les métiers
Avant de former, de recruter ou de réorganiser, il est impératif de
- Cartographier les métiers les plus impactés potentiellement, au regard de cas d’usage mis en place ou envisagés
- Cartographier les compétences obsolètes / à créer / à renforcer / à réduire en incluant la nature de l’impact
- Evaluer l’impact sur les volumes de collaborateurs et l’impact sur la productivité (par métier et par population et par grade)
Cette cartographie doit se construire avec les directions métier, les managers de proximité et les salariés eux-mêmes. C’est le point de départ d’une transformation pilotée plutôt que subie.
Étape 2 – Repenser la GEPP comme un outil au service du déploiement de l’IA
La GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) doit devenir un outil de pilotage dynamique, capable d’intégrer l’évolution rapide des activités, des compétences et des besoins, transformés par l’IA.
Ce besoin d’anticipation est d’autant plus structurant que les entreprises cherchent déjà à adapter leur gestion des effectifs :
- 70 % des employeurs prévoient de recruter de nouveaux profils / nouvelles compétences
- 50 % d’accompagner des transitions vers des fonctions qui vont se développer
- 40 % anticipent une réduction de certains effectifs à mesure que certaines compétences deviennent moins pertinentest.1
Trois leviers peuvent être activés :
- Anticiper le recrutement en intégrant les compétences émergentes dans les plans d’embauche
- Activer la mobilité interne en identifiant les salariés dont les compétences peuvent être redéployées vers des besoins émergents ou non couverts.
- Structurer l’upskilling avec des dispositifs de formation concrets, contextualisés et directement liés aux situations de travail.
Illustration Decathlon
- Signature d’un accord GEPP portant sur la période 2025-2029, avec intégration de la dimension IA
- Decathlon a identifié les postes à risque de transformation ou de suppression de tâches (hôte de caisse, approvisionneur, responsable d’inventaire…)
- Création de plan de reconversion ou de développement des compétences (notamment vers des nouveaux besoins émergents) de manière priorisée
- Un Centre de Formation Apprentis interne a été créé pour anticiper les évolutions des métiers et des compétences, avec une certification QUALIOPI reconnue par le ministère du Travail.
Étape 3 – Faire de la conduite du changement un chantier collectif
L’IA Générative se déploie durablement uniquement s’il y a un dispositif de conduite du changement clair, à tous les niveaux de l’entreprise. Le cap doit être explicite et clairement définie par la Direction. Il s’agit ensuite de traduire les impacts traduits métier par métier, et définir le rôle de chacun.
Les RH doivent donc non seulement concevoir le plan de transformation en pilotant la GEPP, mais aussi outiller les managers pour qu’ils puissent l’incarner sur le terrain. Les managers de proximité sont ceux qui rendent la transformation concrète, crédible et praticable dans le quotidien des équipes.
Illustration L’Oréal
- La transformation IA chez L’Oréal est portée au plus haut niveau, avec une posture assumée publiquement par le DRH du groupe Jean-Claude Le Grand.
- Une équipe au niveau groupe, soutenue par une centaine de responsables formation dans les entités, développe des programmes pour les collaborateurs sur la base de 15 métiers différents.
- La DRH souhaite aller vers des formations couvrant des besoins spécifiques aux métiers avec des parcours « art of prompting » dédiés par activités (marketing, retail, supply, finance, RH), où chaque filière travaille ses cas d’usage.
- Par ailleurs, L’Oréal a identifié 578 compétences utiles pour le futur de ses collaborateurs et de son organisation.
- Enfin un dispositif « GenAI Champions » qui consiste en un réseau d’ ambassadeurs dans les métiers pour évangéliser a été mis en place, avec une animation régulière des collaborateurs volontaires.
La transformation IA replace l’humain au cœur de l’entreprise non pas malgré la technologie, mais grâce à elle.
Cartographier les compétences, accompagner les transitions, redonner du sens au travail : ce sont précisément les missions que l’IA ne peut pas accomplir à la place des Directions RH et de la 1ère ligne managériale. L’intelligence artificielle redéfinit le travail ; l’intelligence humaine devra en redéfinir la valeur.
Aujourd’hui, les prochains défis qui attendent les Directions RH sont déjà visibles à l’horizon : comment mesurer l’impact réel de l’IA sur la performance et le bien-être des collaborateurs ? Comment construire une éthique interne de l’usage ? Comment préserver l’équité dans des organisations où l’accès aux outils IA sera inégal selon les métiers, les générations, les territoires ?
Ces questions ne sont pas technologiques, mais profondément humaines et c’est en ce sens que les Directions RH doivent devenir les architectes de cette transformation aux côtés des directions métiers et SI.
Comment Vertone accompagne les Directions RH dans leur transformation IA
Accompagner une transformation IA durable suppose de concilier enjeux technologiques, humains et organisationnels. Vertone accompagne les Directions RH, les Directions Générales et les Directions métiers dans la définition de leur stratégie IA, la transformation des compétences, l’évolution de la GEPP, la conduite du changement et le déploiement opérationnel de l’intelligence artificielle.
Nos équipes interviennent de l’identification des cas d’usage jusqu’à l’accompagnement des collaborateurs afin de sécuriser une transformation durable.
1 Evolution de l’emploi de 2019 à 2024 – Insee
2 The Future of Jobs Report 2025, World Economic Forum
