Transparence des salaires : quelles conditions de réussite pour les collaborateurs ?
Fixée au 7 juin 2026, La France n’a pas tenu l’échéance de transposition de la directive 2023/970 sur la transparence des rémunérations. Avec une entrée en application désormais prévue au 1er janvier 2028, les entreprises disposent de l’année 2027 pour se mettre en conformité, une année qui ne sera pas de trop, tant pour travailler sur la correction des écarts que pour amorcer la transformation culturelle.
Filière RH, managers, collaborateurs, représentants du personnel, candidats… l’ensemble des acteurs de l’entreprise sont impactés par le renforcement de la transparence des salaires. Du point de vue des collaborateurs, cette évolution soulève des attentes fortes : mieux comprendre les règles du jeu, savoir où l’on se situe & pouvoir se projeter.
Comment les collaborateurs appréhendent-ils cette évolution, et à quelles conditions la transparence salariale peut-elle devenir, à leurs yeux, un levier de confiance plutôt qu’un facteur de tension ?
Pour répondre à cette question, nous avons réuni une dizaine de profils collaborateurs issus de contextes variés (terrain, siège, fonctions commerciales, logistiques, analytiques…). Nous les avons fait dialoguer pour comprendre ce que cette transformation fait naître concrètement : attentes, craintes et conditions d’acceptabilité.
Cet article est le premier de notre série consacrée aux effets de la transparence salariale sur les différentes parties prenantes de l’entreprise, et propose ici un éclairage centré sur le point de vue des collaborateurs
Méthodologie : les analyses et les verbatims de cet article sont issus d’un focus group réalisé via une solution d’IA qui fait dialoguer des personae paramétrés à partir de profils métiers. Ce dispositif n’a pas vocation à se substituer à une enquête terrain : il est utilisé comme un outil d’exploration rapide pour faire émerger des perceptions, tester des hypothèses, identifier des points de tension et structurer une démarche d’analyse. Les verbatims cités doivent donc être compris comme des verbatims simulés, mobilisés de manière explicite pour nourrir la réflexion et ouvrir des pistes de travail.
Rappel : que prévoit le nouveau cadre légal ?
La directive impose des obligations tout au long du cycle d’emploi :
L’obligation pour les entreprises de communiquer dans les offres d’emploi la fourchette salariale associée au poste
L’interdiction de demander aux candidats leur historique de rémunération
Un droit à l’information renforcé pour les salariés, qui pourront demander des informations sur leur niveau de rémunération, sur les niveaux moyens pour la même catégorie de poste, et sur les critères objectifs utilisés dans la définition de la rémunération
Des obligations de reporting renforcées, et des mesures correctrices à mettre en place en cas d’écarts injustifiés
Les bénéfices attendus par les collaborateurs
Les échanges montrent que les collaborateurs perçoivent majoritairement la transparence salariale comme une avancée potentiellement utile, mais à condition qu’elle porte d’abord sur les mécanismes de rémunération, et pas seulement sur des montants. Ils expriment 3 bénéfices :
1. Comprendre les règles du jeu
Le premier bénéfice attendu est une meilleure lisibilité du système de rémunération. Les participants veulent comprendre comment sont définis les salaires, les primes, les variables et les écarts de positionnement.
La demande porte moins sur la connaissance du salaire exact d’un collègue que sur la compréhension des mécanismes qui produisent les différences.
« La transparence, ce n’est pas “afficher les salaires de tout le monde”. C’est surtout rendre les règles compréhensibles et justes »
Julie, 24 ans, conseillère relation client en centre de services à Lille
2. Pouvoir se situer dans le système
Le deuxième bénéfice attendu est la possibilité, pour chacun, de comprendre sa propre position. Les collaborateurs veulent savoir s’ils sont rémunérés de manière cohérente au regard de leur poste, de leur niveau, de leur ancienneté, de leurs responsabilités et de leur contribution.
La transparence est ici perçue comme un moyen de sortir des comparaisons approximatives pour se référer à des repères objectivés.
« Pour moi, le principal bénéfice, ce serait de remplacer le doute par quelque chose de lisible et actionnable. Aujourd’hui, même avec un profil data, je ne peux pas vraiment vérifier ma situation : je ne sais pas si mon salaire est cohérent avec mon poste, mon niveau, mes responsabilités, ni comment il se positionne dans les fourchettes internes. Du coup, j’extrapole, je me compare à des bribes d’infos, et ça nourrit plein de suppositions »
Alex, 33 ans, Data Analyst à Paris
3. Pouvoir agir et se projeter à partir d’éléments objectivés
Les participants valorisent la transparence lorsqu’elle permet d’ouvrir des discussions plus sereines, de se projeter plus clairement et, si nécessaire, de faire remonter un écart injustifié.
Autrement dit, l’intérêt de la transparence n’est pas seulement informatif : il tient aussi à sa capacité à donner une base légitime pour demander une explication ou envisager une progression
« Le bénéfice concret, ce serait de pouvoir enfin poser des questions […] parce que là, si je vais voir mon chef pour lui demander pourquoi mon collègue touche telle prime et pas moi, ou comment sont calculées les indemnités, j’ai l’impression de créer un malaise. Le vrai bénéfice pour moi, c’est ça : pouvoir discuter sereinement de sa paie sans tabou et sans tension. »
Karim, 52 ans, commercial terrain en région Sud-Ouest
« En tant que vendeur avec 2 ans d’ancienneté, ça me permettrait aussi de savoir enfin sur quoi je suis vraiment attendu pour ma prochaine augmentation »
Hugo, 27 ans, vendeur en agence à Marseille
Ce que les collaborateurs redoutent
Si la transparence suscite de l’intérêt, les échanges font aussi émerger plusieurs craintes, qui tiennent moins au principe de transparence qu’aux modalités concrètes de déploiement.
1. La mise en visibilité d’écarts difficilement justifiables
Les participants redoutent que la transparence révèle des écarts que l’entreprise ne sache pas expliquer clairement. Le problème n’est pas qu’il existe des différences, mais qu’elles semblent arbitraires, opaques ou liées à des logiques peu assumées.
« Moi, ce qui créerait le plus de frustration, c’est de découvrir des écarts “à poste égal” et qu’on nous réponde avec des explications floues du style “c’est la performance” ou “c’est le marché” ou “c’est un cas particulier”, sans rien de concret derrière »
Julie, 24 ans, conseillère relation client en centre de services à Lille
2. Un écart entre les règles affichées et les pratiques réelles
Les collaborateurs craignent également une transparence de façade, qui améliorerait le discours de l’entreprise sans transformer la réalité vécue. Si les principes affichés ne sont pas réellement appliqués dans les décisions salariales, la transparence pourrait renforcer la défiance plutôt que la confiance
« Ce qui me rendrait vraiment dingue, c’est si on nous sort des grilles ou des chiffres, mais qu’au final, sur le terrain, rien ne change dans les pratiques »
Karim, 52 ans, commercial terrain en région Sud-Ouest
3. Être exposés à une comparaison défavorable dans le collectif proche
Les collaborateurs redoutent enfin l’effet concret, quotidien, dans l’équipe : comparaison les collègues de l’équipe, soupçon de favoritisme, jalousies & ambiance dégradée.
« Si on me laisse tout seul face à un chiffre sur un écran sans me parler, je vais forcément me comparer aux collègues et c’est là que l’ambiance à l’agence va se dégrader »
Hugo, 27 ans, vendeur en agence à Marseille
Dans ce nouveau contexte, de quoi les collaborateurs ont-ils besoin pour adhérer à la transparence salariale ?
Les échanges font émerger plusieurs leviers très concrets pour accompagner les collaborateurs dans la montée en transparence salariale et limiter les incompréhensions au moment où les repères deviennent plus visibles.
1. Donner à chaque collaborateur des repères concrets pour se situer
Au-delà de l’existence de fourchettes, les participants attendent de pouvoir comprendre, dans leur cas précis, où ils se situent dans la grille, ce qui explique ce positionnement, et quels critères pèsent réellement dans l’appréciation de leur situation.
2. Expliquer de manière simple ce qui compose la rémunération
Plusieurs échanges montrent le besoin d’un effort de pédagogie très opérationnel sur ce qui relève du fixe, de la part variable, des primes, des contraintes du poste, de l’ancienneté ou de la performance, afin d’éviter les comparaisons erronées et les interprétations trop rapides.
« Qu’on sache aussi ce qui est inclus dans la fourchette : uniquement le fixe ? ou fixe + variable récurrent ? primes exclues/inclues ? Il faut éviter de mélanger des choses différentes »
Alex, 33 ans, Data Analyst à Paris
3. Permettre des échanges réguliers et non défensifs sur la rémunération
Les collaborateurs n’attendent pas seulement un discours annuel ou une réponse ponctuelle en cas de tension, mais des moments où ils puissent poser leurs questions, obtenir des réponses claires, et parler de leur rémunération sans tabou ni faux-fuyants.
« Pour que ce soit plus clair, plus légitime et plus serein, il faudrait déjà que ce soit un sujet qu’on peut aborder normalement, sans que ce soit tabou ou qu’on se sente mal à l’aise. Concrètement, ça veut dire un moment dédié pour en parler : pas juste 5 minutes à la fin de l’entretien annuel l »
Karim
4. Montrer concrètement ce qui permet d’évoluer
La transparence est jugée utile si elle aide aussi les collaborateurs à se projeter, en rendant visibles les compétences, responsabilités, niveaux d’impact ou résultats attendus pour progresser dans la fourchette ou changer de niveau.
En synthèse
En synthèse, ce focus group montre que les collaborateurs n’attendent pas d’abord plus d’informations abstraites sur les salaires, mais un accompagnement concret pour comprendre leur propre situation, savoir comment évoluer, et pouvoir questionner un écart dans une discussion sereine et ouverte.
Pour eux, la transparence salariale ne devient utile que si elle améliore réellement la lisibilité, la qualité du dialogue et la capacité à agir sur les situations individuelles.
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