Le manager et la mobilité interne entretiennent une relation ambivalente, souvent sous-estimée dans les politiques RH. On demande au manager de développer les talents de son équipe, de favoriser leur évolution, de contribuer à la politique de mobilité interne de l’entreprise.
Et en même temps, on l’évalue sur ses résultats opérationnels, on lui demande de tenir des objectifs souvent ambitieux, on le juge sur la performance de son équipe, ici, maintenant, cette année. Cette tension crée une injonction contradictoire structurelle.
Quand un collaborateur performant exprime une volonté de mobilité interne, le manager se retrouve face à un arbitrage difficile : laisser partir un collaborateur clé au nom d’une politique de mobilité dont il ne percevra pas immédiatement les bénéfices.
Comprendre ce que ces collaborateurs attendent réellement, et comment ces attentes varient selon les générations, est un préalable indispensable.
Le « talent hoarding » : un frein majeur à la mobilité interne
Il existe un terme pour désigner cette réticence : le « talent hoarding », c’est-à-dire la tendance à retenir les collaborateurs les plus performants au sein de son équipe, au détriment de leur évolution en interne.
Le phénomène est loin d’être marginal. Selon Workelo1, 7 managers sur 10 déclarent ne pas souhaiter voir partir un collaborateur à forte performance de leur équipe. Et selon une étude VAST PRO (2026)2, 67 % des DRH interrogés identifient les managers comme l’un des principaux freins à la mobilité interne.
Cette réticence ne traduit pas nécessairement une opposition à la mobilité interne. Elle reflète une réalité opérationnelle : perdre un talent clé crée un risque immédiat pour la performance de l’équipe, alors que les bénéfices de cette mobilité profitent souvent à l’organisation dans son ensemble.
Pourquoi les managers freinent la mobilité interne ?
- La peur de perdre une ressource clé : remplacer un haut performeur prend du temps, coûte cher, et n’est jamais garanti. L’incertitude sur la capacité à trouver un successeur de même niveau est la première raison invoquée par les managers eux-mêmes.
- Le court-termisme des objectifs : les résultats trimestriels n’attendent pas une transition de trois mois. Tant que la performance d’équipe est le principal critère d’évaluation du manager, laisser partir un talent est une prise de risque non compensée.
- L’absence de sanction du hoarding : la quasi-totalité des organisations distinguent performance business et performance managériale dans leurs systèmes d’évaluation. En pratique, c’est la performance business qui détermine les promotions et les bonus, ainsi agir pour le développement de ses collaborateurs reste un « nice to have ».
- Le manque de dialogue sur les ambitions : beaucoup de managers ne savent tout simplement pas ce que veulent leurs collaborateurs. Ils n’ont jamais eu la conversation. Un angle d’autant plus critique quand on sait que les attentes des collaborateurs varient significativement selon leur génération ou leur ancienneté.
Quel est le coût réel du blocage de la mobilité interne ?
Un manager qui retient ses talents dans son équipe pense protéger la performance de son équipe mais en réalité au long terme cela pourrait lui être bénéfique.
Les travaux de Keller et Dlugos3 montrent que les managers qui favorisent les promotions et les mobilités internes attirent davantage de candidatures lorsqu’un poste s’ouvre dans leur équipe, notamment de la part de collaborateurs très performants. À long terme, leur réputation de développeurs de talents devient un véritable avantage sur le marché interne des talents.
À l’inverse, les managers qui bloquent les mobilités se retrouvent avec un vivier appauvri. Les salariés évitent activement de postuler dans des équipes à fort turnover, interprétant ce signal comme la preuve que le manager ne soutient pas l’évolution de ses collaborateurs.
Le talent hoarding est donc une stratégie perdante à moyen terme : le manager qui retient finit par perdre ses talents de toute façon, par démotivation, désengagement, ou départ externe ; mais sans avoir pu recruter de profils ambitieux en compensation.
En conclusion, pour développer les pratiques de mobilité interne, les entreprises et les RH doivent mener une transformation profonde des pratiques managériales
La mobilité interne peut devenir l’un des meilleurs leviers pour le manager, à condition que l’organisation crée les conditions pour qu’il la perçoive comme telle. Attendre des managers qu’ils deviennent spontanément des facilitateurs de la mobilité est une erreur. Changer ces comportements suppose donc un véritable travail d’acculturation et de transformation.
C’est là que le rôle des RH devient déterminant. Au-delà des outils et des processus, les équipes RH doivent accompagner une évolution des pratiques managériales : aider les managers à aborder les conversations de carrière, valoriser les mobilités réussies, partager les bénéfices collectifs de la circulation des talents et faire évoluer la perception de la mobilité interne, non comme une perte, mais comme une contribution à la performance globale de l’organisation.
La mobilité interne repose donc sur un changement culturel dans lequel les managers ne sont pas seulement des relais opérationnels, mais des acteurs clés du développement des talents.
Et si la vraie question n’était pas « comment convaincre les managers de laisser partir leurs talents », mais « comment construire un système qui fasse des managers les premiers facilitateurs des parcours professionnels » ?
Vertone vous accompagne
Dans un contexte où le manager et la mobilité interne sont de plus en plus étroitement liés, les organisations doivent repenser en profondeur leurs modèles de pilotage des talents et leurs systèmes de performance.
Vertone accompagne les directions des ressources humaines et les directions générales dans la transformation de leurs pratiques managériales et de leurs politiques de mobilité interne.
Notre approche vise à lever les freins structurels qui limitent la mobilité interne, notamment :
- l’alignement entre performance managériale et développement des talents
- la clarification du rôle du manager dans les parcours professionnels
- la structuration de dispositifs de mobilité interne lisibles et attractifs
- la diffusion d’une culture de développement et de circulation des compétences
- Nous intervenons à la fois sur la définition des modèles RH, la transformation des pratiques managériales et la mise en œuvre opérationnelle des dispositifs de mobilité interne.
1 Workelo, Les grands enjeux de la mobilité interne
2 Etude Vast Pro 2026 : Mobilité interne : pourquoi vos managers bloquent vos meilleurs talents
3 Keller & Dlugos, Academy of Management Journal, 2023.
4 Ingrid Haegele, Talent Hoarding in Organizations, 2022.
