Transparence des salaires : quels enjeux pour les managers et comment les préparer à y faire face ?
Fixée au 7 juin 2026, La France n’a pas tenu l’échéance de transposition de la directive 2023/970 sur la transparence des rémunérations. Avec une entrée en application désormais prévue au 1er janvier 2028, les entreprises disposent de l’année 2027 pour se mettre en conformité, une année qui ne sera pas de trop, tant pour travailler sur la correction des écarts que pour amorcer la transformation culturelle.
Filière RH, managers, collaborateurs, représentants du personnel, candidats… L’ensemble des acteurs de l’entreprise sont impactés par le renforcement de la transparence des salaires. Plus spécifiquement, les managers occupent une position clé, à l’interface entre la politique de rémunération de l’entreprise et sa traduction concrète auprès des équipes. Il convient de les préparer à porter sereinement un rôle d’explication dans un contexte où les échanges sur la rémunération seront plus fréquents et plus structurés.
Comment les managers appréhendent-ils cette évolution et comment les accompagner ?
Pour répondre à cette question, nous avons réuni une dizaine de profils managers (manager de proximité retail, chef d’équipe industriel, manager marketing siège, commerciale…). Nous les avons fait dialoguer* pour comprendre ce que cette transformation fait naître concrètement : attentes, craintes et besoins.
Cet article s’inscrit dans la continuité de notre série consacrée aux effets de la transparence salariale sur les différentes parties prenantes de l’entreprise, et propose ici un éclairage centré sur le vécu et les attentes des managers
*Méthodologie : les analyses et les verbatims de cet article sont issus d’un focus group réalisé via une solution d’IA qui fait dialoguer des personae paramétrés à partir de profils métiers. Ce dispositif n’a pas vocation à se substituer à une enquête terrain : il est utilisé comme un outil d’exploration rapide pour faire émerger des perceptions, tester des hypothèses, identifier des points de tension et structurer une démarche d’analyse. Les verbatims cités doivent donc être compris comme des verbatims simulés, mobilisés de manière explicite pour nourrir la réflexion et ouvrir des pistes de travail.
Rappel : que prévoit le nouveau cadre légal ?
La directive impose des obligations tout au long du cycle d’emploi :
L’obligation pour les entreprises de communiquer dans les offres d’emploi la fourchette salariale associée au poste
L’interdiction de demander aux candidats leur historique de rémunération
Un droit à l’information renforcé pour les salariés, qui pourront demander des informations sur leur niveau de rémunération, sur les niveaux moyens pour la même catégorie de poste, et sur les critères objectifs utilisés dans la définition de la rémunération
Des obligations de reporting renforcées, et des mesures correctrices à mettre en place en cas d’écarts injustifiés
Les bénéfices attendus par les managers
Les managers reconnaissent à la transparence salariale certains bénéfices potentiels, à condition qu’elle repose sur un cadre clair et cohérent.
1.Réduire les rumeurs et remettre du factuel
La transparence est souvent vue comme inévitable et parfois même souhaitable, car elle pourrait réduire les rumeurs, clarifier les règles et renforcer l’équité perçue.
« En me forçant à regarder le côté positif, je dirais que la transparence apporte une vertu essentielle : l’objectivité. En tant que contrôleur de gestion, je déteste les rumeurs basées sur des chiffres faux ou partiels. Là, on remplace le « on-dit » par du factuel. »
Marc, manager expérimenté en contrôle de gestion
2. Renforcer la crédibilité et la légitimité du manager
Si le système est cohérent et sincèrement défendable.
« Si je peux dire à quelqu’un : voilà ta fourchette, voilà où tu te situes, voilà les critères précis qui expliquent ce positionnement, et voilà ce qu’il faut concrètement remplir pour progresser, alors je peux tenir une conversation claire, honnête, et me sentir légitime. »
Nadia, manager RH en recrutement
3. Mieux accompagner les trajectoires de développement
En reliant plus clairement rémunération, compétences et progression.
« Pouvoir dire “tu es au milieu de bande, pour progresser voilà les attentes de scope/impact/autonomie, et l’effet salarial associé” rend le plan d’évolution tangible »
Alex, manager produit digital
Ce que les managers redoutent
Ces bénéfices restent toutefois très conditionnels, et les échanges font surtout émerger de nombreuses craintes.
1. Révéler des incohérences salariales difficiles à défendre :
La transparence risque de mettre au jour des écarts que les managers jugent eux-mêmes peu cohérents ou injustifiables.
« Dans mon équipe R&D, j’ai des experts qui ont dix, douze, quinze ans de maison. Et j’ai aussi des profils recrutés plus récemment, parfois avec des salaires d’embauche plus élevés parce qu’on était en tension sur certaines expertises pointues. Si demain tout le monde voit les chiffres, je vais me retrouver à devoir expliquer à quelqu’un qui a construit sa carrière ici que sa fidélité vaut moins que l’attractivité du marché au moment d’un recrutement. Et ça, je ne sais pas comment le tenir de façon humainement décente »
Lucie, manager R&D
2.Devoir expliquer des écarts sans pouvoir les corriger
Etre sommé d’expliquer, voire de défendre, des décisions prises ailleurs, sans levier de rattrapage rapide.
« Je vais me retrouver à devoir justifier un écart que je n’ai pas décidé, que je trouve moi-même injuste, et que je ne peux pas corriger rapidement parce que l’enveloppe est verrouillée. »
Amandine, manager commerciale
3.Absorber une surcharge salariale & émotionnelle
Les managers redoutent que la transparence multiplie les discussions sensibles, les demandes d’explication et la charge émotionnelle du rôle.
« Je n’ai qu’un an d’expérience en management, je ne suis pas encore super à l’aise avec tous ces sujets RH. Donc ma crainte, c’est de me retrouver coincé face à mon équipe, sans les clés pour expliquer correctement. J’aurais besoin d’être vraiment outillé, avec des messages clairs et du support, sinon je ne vois pas comment je vais gérer ça sereinement. »
Thomas, manager d’une équipe de conseillers clients
4.Fragiliser la relation de confiance avec l’équipe
La transparence peut faire basculer le manager dans une position où il incarne un système jugé injuste.
« Ça va créer une défiance immédiate : il va se sentir trahi par le système et par moi qui le représente »
Amandine, manager commerciale
5.Dégrader le climat social collectif
Au-delà de la relation individuelle, les managers craignent un effet de contagion dans l’équipe, avec frustrations croisées, comparaisons permanentes et tensions durables.
« On est 45 en logistique, terrain pur, ils comparent déjà tout et n’importe quoi : les primes, les heures sup, les tournées. Les salaires, c’est le sujet sensible par excellence, et moi j’ai zéro marge pour bouger les lignes, tout vient d’en haut […]. Sii on balance les chiffres comme ça, sans explications béton, y aura des réactions explosives »
Mehdi, manager logistique
Comment préparer les managers ?
Les échanges font émerger quatre leviers principaux pour préparer et accompagner les managers face à la transparence salariale :
1. Assainir le système avant de le rendre plus transparent
Un audit des écarts les plus sensibles et un plan de correction crédible avant toute mise en visibilité accrue des rémunérations rassureraient les managers.
« […] donc avant d’allumer, corrigez ce qui doit l’être. Auditez les situations les plus incohérentes, budgétez les rattrapages, fixez un calendrier. Et ensuite seulement, demandez aux managers de porter le discours. »
Lucie, manager R&D
2. Donner un accès clair, complet et fiable à l’information
Les managers expriment le besoin de pouvoir s’appuyer sur des données à jour et accessibles pour expliquer les situations individuelles
« On ne peut pas nous demander d’expliquer une règle si on ne voit pas l’intégralité du calcul. »
Marc, manager expérimenté en contrôle de gestion
3. Outiller et former les managers de façon concrète
« Sur l’outillage, il faut du très opérationnel : des cas types, des éléments de langage validés, des exemples par métier, des FAQ simples, et des formations qui ressemblent à de vraies discussions, pas à des slides. »
Julien, manager d’experts en ingénierie logicielle
4. Donner de vrais leviers d’action et un soutien RH visible
« Tout le reste (les grilles, les argumentaires, les formations) ne sert à rien si je dois continuer à expliquer à mes managers qu’ils sont moins bien payés que des nouveaux arrivants sans pouvoir rien y changer »
Amandine, directrice régionale commerciale
En synthèse
En synthèse, ce focus group montre que l’acceptabilité de la transparence salariale par les managers dépend moins du principe de transparence lui-même que des conditions dans lesquelles elle est déployée.
La cohérence du système de rémunération, la clarté des règles, la disponibilité des informations, l’appui des RH et l’existence de mécanismes de correction apparaissent comme des conditions déterminantes pour permettre aux managers de porter ce changement.
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