Depuis 2020, le secteur du retail fait face à une série de chocs sans précédent : pandémie mondiale, contraction du pouvoir d’achat, inflation durable, complexification logistique et renforcement des droits de douane. Autant de facteurs qui ont durablement freiné la consommation des ménages, à la fois en volume et en valeur.
Selon l’INSEE (2024), le commerce de détail et l’artisanat commercial ont connu des évolutions contrastées : -1 % en volume en 2020, +7.3 % en 2021, -2.1 % en 2023.
L’équipement de la maison recule encore de -3,7 % en volume et -4,0 % en valeur en 2024 (p). Dans l’habillement-chaussures, après une chute de -21 % en 2020, la reprise reste timide : à peine +0,7 % de croissance en volume cette année.
Dans ce contexte, les enseignes cherchent de nouveaux relais de croissance. Et l’une des pistes les plus prometteuses est le B2Pro, autrement dit, la conquête d’une clientèle professionnelle au sein d’un modèle historiquement B2C.
Stratégie B2Pro : un relais de croissance, mais pas sans conditions
Cette diversification repose sur un constat simple : nombre de professionnels « consomment » déjà des produits identiques à ceux des particuliers, mais avec des attentes, usages et contraintes radicalement différentes.
Quelques segments à fort potentiel :
- Les artisans dans le bricolage et la construction ;
- Les pépiniéristes dans le jardinage ;
- Les décorateurs / architectes d’intérieurs, dans la décoration et le mobilier ;
- Les coachs beauté ou salons dans les cosmétiques.
Mais attention : tout dépend de la nature du lien avec le client final. Si le professionnel pour le compte d’un client particulier déjà client de l’enseigne, il ne s’agit que d’un transfert (ou cannibalisation). En revanche, s’il provient d’un circuit B2B distinct, c’est un potentiel réellement incrémental.
Un changement de paradigme commercial et opérationnel
Cibler les professionnels, ce n’est pas simplement appliquer les recettes du B2C avec un nouveau packaging. C’est un changement de paradigme complet, qui engage l’offre, la relation client, la tarification et parfois jusqu’au concept magasin.
Les leviers à adresser sont multiples :
- L’assortiment : définir des gammes adaptées, des formats plus techniques, des conditionnements plus volumineux.
- Le pricing : intégrer la logique de négociation, de remises quantitatives et de contractualisation.
- La relation client : passer d’un parcours libre-service à une relation suivie, avec interlocuteur dédié, horaires élargis ou service après-vente prioritaire.
- L’expérience : concevoir un parcours différencié, digital, magasin ou hybride, parfois jusqu’à créer des espaces « pro » dédiés, à l’image des corners professionnels de La Poste.
En somme, réussir le B2Pro, c’est concevoir une expérience d’achat fondamentalement différente, tout en capitalisant sur les atouts existants du modèle B2C.
La méthodologie Vertone pour structurer une stratégie B2Pro
Chez Vertone, nous accompagnons depuis plusieurs années des distributeurs dans leurs stratégies de diversification vers la cible professionnelle. Notre démarche repose sur quatre étapes structurantes.
1. Étude de marché
Cette phase initiale vise à comprendre, quantifier et hiérarchiser les opportunités.
Cartographier les segments cibles : Identifier avec précision les sous-cibles : artisans, PME, professions libérales, institutions publiques, prescripteurs ou revendeurs. Chaque segment a ses propres cycles d’achat, attentes et contraintes opérationnelles.
Estimer le marché adressable : Nous combinons données INSEE, panels, études sectorielles et analyses géographiques pour estimer le marché total (TAM), celui accessible (SAM) et celui visé (SOM).
Analyser les besoins et comportements d’achat : Entretiens qualitatifs, observation terrain, analyse transactionnelle afin de comprendre les attentes concrètes : fréquence, contraintes horaires, critères de choix, leviers de fidélisation.
Ce cadrage permet d’éviter une stratégie fondée sur l’intuition plutôt que sur les faits.
2. Construction de la proposition de valeur
Cette phase consiste à bâtir une offre claire, différenciante et économiquement viable.
Repartir du besoin métier : Chaque segment professionnel présente une logique fonctionnelle spécifique. Un artisan recherche la fiabilité et la rapidité, une collectivité la traçabilité et la conformité, un coach beauté la flexibilité et la réassurance. La proposition de valeur doit s’ancrer dans ces attentes métiers.
Structurer l’offre autour de quatre leviers : Produit / Prix / Services / Expérience
- Produit : gammes dédiées, conditionnements spécifiques, services associés.
- Prix : barèmes progressifs, remises volume, avantages fidélité.
- Services : horaires étendus, livraison planifiée, facturation adaptée, stock garanti, assistance technique.
- Expérience : espace client pro dédié, gestion des devis, facturation multi-sites, reporting d’achat.
Capitaliser sur les assets existants : La construction de l’offre doit s’appuyer sur les acquis du B2C : infrastructure logistique, CRM, plateforme digitale, écosystème de fidélité. L’enjeu est d’adapter l’existant plutôt que de reconstruire, afin de réduire le time-to-market et d’optimiser l’investissement.
Modéliser la rentabilité : Chaque scénario d’offre fait l’objet d’un business case intégrant panier moyen, fréquence d’achat, coûts opérationnels, et marges par segment. Cette modélisation permet d’arbitrer entre attractivité commerciale et viabilité économique.
3. Validation du concept
Avant tout déploiement, il est essentiel de valider le market fit par des tests quantitatifs et opérationnels.
Études trade-off : Ce type d’études permet de mesurer la valeur perçue de chaque composante de l’offre (prix, services, options) et d’identifier les combinaisons les plus attractives.
Pilotes et POC (Proof of Concept) : Un test terrain, sur un segment ou une zone restreinte, permet d’observer la réaction réelle du marché : taux d’adhésion, comportements d’achat, logistique, satisfaction.
Les enseignements de ces tests permettent ensuite de calibrer la stratégie nationale.
4. Déploiement et pilotage de la performance
Une fois la pertinence validée, la réussite du déploiement repose sur une exécution maîtrisée et un pilotage rigoureux.
Mobiliser et former le réseau : Les équipes doivent être acculturées à la cible pro : discours, posture commerciale, spécificités du cycle d’achat. L’adhésion du réseau conditionne la performance du modèle.
Adapter les parcours et les outils : Les interfaces digitales, les processus de commande et les canaux de relation client doivent refléter la logique pro : gestion multi-utilisateurs, devis automatisés, facturation différée, suivi logistique précis.
Mettre en place un cockpit de pilotage dédié : Le pilotage nécessite des indicateurs spécifiques : taux d’ouverture de compte pro, panier moyen et récurrence, coût de service par typologie client, marge nette pro, taux de cannibalisation. Ces KPI structurent le suivi et permettent d’ajuster la stratégie en continu.
En conclusion
Le passage du B2C au B2Pro n’est pas une simple diversification. C’est une transformation stratégique : celle qui consiste à repenser sa proposition de valeur, à élargir son horizon client et à stabiliser sa croissance sur un socle plus résilient.
Dans un contexte où la consommation des ménages ralentit, les acteurs capables d’activer le levier B2Pro ne feront pas que compenser : ils redéfiniront leur modèle de performance.
Ceux qui sauront s’y engager avec méthode et ambition prendront une longueur d’avance durable.
Un accompagnement structuré permet de sécuriser chaque étape :
- évaluer le potentiel de la cible,
- construire une proposition de valeur différenciante,
- valider le concept sur le terrain,
- déployer tout en pilotant la performance et la rentabilité.
Chez Vertone, nous aidons les enseignes à transformer cette opportunité en moteur de croissance durable. Et vous, votre enseigne est-elle prête à faire du B2Pro un nouveau pilier de son modèle économique ?
