Transparence des salaires : quels enjeux pour la filière RH et comment s’y préparer ?
Fixée au 7 juin 2026, La France n’a pas tenu l’échéance de transposition de la directive 2023/970 sur la transparence des rémunérations. Avec une entrée en application désormais prévue au 1er janvier 2028, les entreprises disposent de l’année 2027 pour se mettre en conformité, une année qui ne sera pas de trop, tant pour travailler sur la correction des écarts que pour amorcer la transformation culturelle.
La fonction RH sera en première ligne : c’est elle qui devra fiabiliser le cadre (référentiels emploi, compétences, cotation, grilles de salaires…), objectiver les écarts et préparer l’organisation à des échanges plus exigeants sur les rémunérations. Elle devra aussi donner aux managers les moyens d’assumer leur rôle, alors qu’ils seront les premiers sollicités sur le terrain.
Dans ce contexte, quels sont les principaux enjeux que perçoit la filière RH et comment peut-elle s’y préparer ?
Pour répondre à cette question, nous avons réuni une dizaine deprofils RH (DRH, C&B, HRBP, SIRH/data, relations sociales, recrutement, formation…). Nous les avons fait dialoguer* pour comprendre ce que cette transformation fait naître concrètement : attentes, craintes et besoins.
Cet article est le dernier de notre série consacrée aux effets de la transparence salariale sur les différentes parties prenantes de l’entreprise, et propose ici un éclairage centré sur le point de vue des fonctions RH.
*Méthodologie : les analyses et les verbatims de cet article sont issus d’un focus group réalisé via une solution d’IA qui fait dialoguer des personae paramétrés à partir de profils métiers. Ce dispositif n’a pas vocation à se substituer à une enquête terrain : il est utilisé comme un outil d’exploration rapide pour faire émerger des perceptions, tester des hypothèses, identifier des points de tension et structurer une démarche d’analyse. Les verbatims cités doivent donc être compris comme des verbatims simulés, mobilisés de manière explicite pour nourrir la réflexion et ouvrir des pistes de travail.
Rappel : que prévoit le nouveau cadre légal ?
La directive impose des obligations tout au long du cycle d’emploi :
L’obligation pour les entreprises de communiquer dans les offres d’emploi la fourchette salariale associée au poste
L’interdiction de demander aux candidats leur historique de rémunération
Un droit à l’information renforcé pour les salariés, qui pourront demander des informations sur leur niveau de rémunération, sur les niveaux moyens pour la même catégorie de poste, et sur les critères objectifs utilisés dans la définition de la rémunération
Des obligations de reporting renforcées, et des mesures correctrices à mettre en place en cas d’écarts injustifiés
Les bénéfices attendus par la filière RH
Les échanges menés avec les professionnels RH font apparaître quatre principaux bénéfices de la transparence des salaires :
1. Remettre de la cohérence dans les pratiques et rendre la parole RH vérifiable avec la transparence comme levier de crédibilité interne
« Pour moi, le bénéfice principal, c’est la crédibilité retrouvée de la fonction RH et, plus largement, de l’entreprise sur la question de l’équité […]. Quand les règles sont plus lisibles, quand les écarts sont objectivés, et quand on peut dire honnêtement ce qu’on corrige et selon quel calendrier, on sort d’une zone grise qui abîme beaucoup la confiance »
Aline, DRH adjointe
2. Objectiver les écarts sur une base factuelle partagée, pour traiter les vraies injustices et apaiser le dialogue social lorsque toutes les parties travaillent sur les mêmes chiffres
« Aujourd’hui, comme le disait Julien, tu te retrouves avec un commercial à 42k, un autre à 48k, et côté RH comme côté manager, on n’a pas toujours une vision claire et structurée pour expliquer cet écart. Le bénéfice, vu de mon rôle, c’est donc ça : objectiver. On pourra dire à un collectif ou à un manager : « voilà la réalité moyenne de ta population, voilà où sont les vrais écarts anormaux, c’est lié à l’ancienneté, à la polyvalence, au marché… ». Ça permet de concentrer l’énergie et les budgets sur les vraies injustices plutôt que sur des comparaisons biaisées »
Inès, Experte SIRH et people analytics
3. Rendre lisibles les parcours salariaux, faire du collaborateur un acteur, et non plus un spectateur, de sa progression
« Pour moi, le bénéfice principal, c’est de rendre les parcours et la progression plus lisibles, donc plus justes dans la tête des salariés […]. Un collaborateur doit pouvoir comprendre “qu’est-ce que je dois apprendre ou démontrer pour passer au palier supérieur, et en combien de temps”. »
Claire, Responsable développement RH
4. Renforcer l’attractivité employeur, à condition que les fourchettes affichées restent crédibles et défendables
« C’est clairement une amélioration significative de notre attractivité employeur et la fluidification de l’expérience candidat dès le recrutement. Aujourd’hui, beaucoup de nos processus sont alourdis par l’opacité des salaires. Les candidats cherchent de la clarté, et nous, on passe du temps à sonder les attentes, parfois à gérer des déceptions. Si on affiche des fourchettes claires, même si ça nous pousse à être très rigoureux en interne, on va gagner énormément »
David, Responsable recrutement
Ce que la filière RH redoute
Derrière l’adhésion de principe à la transparence des salaires, émergent des craintes très concrètes sur les conditions réelles de sa mise en œuvre. Quatre principaux risques ont été exprimés :
Une transparence prématurée, avant que les données soient fiabilisées et les critères clarifiés.
« Une fois qu’on a rendu visibles des écarts, des incohérences ou des héritages historiques, on ne peut plus revenir en arrière. Si, à ce moment-là, notre réponse est floue, défensive, ou trop lente, les salariés peuvent se dire que la transparence n’était qu’un affichage de plus […]. Le vrai risque, pour moi, ce n’est pas la transparence en soi, c’est une transparence mal préparée, sans cadre clair, sans données fiables, et sans capacité de traitement »
Aline, DRH adjointe
La transparence de façade, perçue comme une promesse non tenue
« Le risque, c’est qu’on crée un décalage encore plus grand entre ce qu’on annonce et ce que les gens vivent, si notre communication sur la transparence ne tient pas ses promesses. Le problème, ce n’est pas la transparence elle-même, c’est une transparence qui génère plus de frustration que de clarté. Et ça, en termes de crédibilité RH et de marque employeur, c’est catastrophique »
Gaëlle, Responsable Communication RH
Les comparaisons brutes sur des données fragiles
« Mon risque principal, c’est qu’on prenne des décisions (ou qu’on subisse des demandes) sur la base de données fausses ou mal interprétées (intitulés de postes mal harmonisés, primes locales mal intégrées, mauvais rattachements, etc.). Si, dans ce contexte, on sort des tableaux comparatifs sans avoir sécurisé la qualité des regroupements et les périmètres (même job, même niveau, même temps de travail, même site), on va afficher des écarts qui n’existent pas vraiment et en masquer d’autres qui, eux, sont problématiques. »
Inès, Experte SIRH et people analytics
Des managers non préparés face aux questions terrain :
« Pour moi, le plus gros risque, c’est de perdre la dimension humaine et pédagogique de la rémunération au profit d’une bureaucratie de la transparence. Il ne faut pas que l’outil remplace le courage de dire les choses. Si le manager ne sait plus porter la décision, la transparence créera de la rigidité là où on a besoin de reconnaissance. »
Hugo, Responsable Formation
Comment la filière RH peut-elle se préparer ?
De ces échanges se dégage une conviction : pour la filière RH, se préparer signifie conduire une transformation de fond, à la fois technique & managériale. Quatre leviers à activer :
Sécuriser les livrables de référence : référentiels emplois & compétences propres, intitulés harmonisés, règles de positionnement documentées… La solidité du socle GEPP constitue le fondement de la démarche de mise en conformité.
Associer les IRP très en amont, sur la méthode et le calendrier, pour ancrer le dialogue social dans des faits partagés. Les équipes RH doivent donc piloter non seulement la technique du dispositif, mais aussi son acceptabilité collective.
« La condition de réussite pour moi, c’est qu’on arrive à coconstruire le cadre de lecture avec les IRP avant que les données soient rendues publiques. Pas pour les neutraliser, mais pour qu’on parte du même référentiel et qu’on puisse débattre sur des bases solides. Si on les met devant le fait accompli, on les pousse à une posture contestataire. Si on les associe en amont, on peut espérer un dialogue plus constructif »
Benoit, Responsable du dialogue social
Se positionner comme un soutien actif pour les managers :
« Pour moi, le besoin d’accompagnement numéro un des managers, c’est la capacité à conduire des conversations claires et sereines sur un sujet potentiellement très émotionnel […] Bien sûr, il leur faudra aussi des repères sur les règles, sur les fourchettes, sur les critères de positionnement. Mais je crois que le point le plus critique, c’est moins la connaissance théorique que la capacité à tenir l’échange dans de bonnes conditions. »
Aline, DRH adjointe
Anticiper avec le top management : adosser la démarche à un plan de correction budgété, daté et priorisé, pour avoir les moyens d’agir sur les écarts injustifiés
« La condition la plus déterminante pour moi, c’est un budget concret et rapide pour corriger les 10-20% d’écarts les plus visibles sur le terrain, sans attendre 18 mois de process… »
Farid,HRBP
En synthèse
Pour la filière RH, la transparence salariale agit comme un révélateur. Elle met à l’épreuve la qualité des référentiels, la fiabilité des données, la solidité du dialogue social et la capacité à traiter des sujets sensibles.
Pour qu’elle fonctionne, plusieurs conditions doivent être réunies : des données fiables, des règles claires, des managers préparés, des IRP associées et de vrais moyens pour corriger les écarts. À ces conditions, elle peut devenir un levier utile d’équité, de crédibilité et de professionnalisation pour la filière RH.
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