Pilotage par la valeur client : quels bénéfices pour l’entreprise ?

Les grandes entreprises utilisent généralement des KPIs annuels de volume et de revenus pour suivre la performance des résultats. Ces KPIs traditionnels sont simples et compris de tous, mais masquent souvent l’impact négatif de certaines décisions stratégiques et marketing sur la croissance de l’entreprise. L’analyse de la valeur client est quant à elle souvent perçue comme une démarche trop complexe et difficile à mettre en œuvre. Pourtant, l’analyse de la valeur est un levier puissant permettant de dégager une rentabilité long terme pour l’entreprise. Décryptage.

Qu’est-ce qu’une approche valeur client ?

L’analyse de la valeur est un concept simple permettant de restituer une vision de la profitabilité sur le long terme du portefeuille client d’une entreprise. Cette approche fournit un cadre d’analyse puissant pour quantifier, comprendre et suivre l’évolution de la valeur de l’entreprise, et ainsi actionner par la suite des leviers de création et d’optimisation de valeur.

Plus techniquement, elle s’appuie sur la mise en regard de :

• La Customer Lifetime Value (LTV) d’une part
• Les coûts d’acquisition (CTA) d’autre part

La LTV représente la valeur générée par un client pour l’entreprise sur l’ensemble de son cycle de vie.
Elle est constituée de deux principaux termes :

• La durée de vie : elle représente l’espérance de la durée de la relation commerciale entre l’entreprise et le client
• La contribution : elle représente la marge sur coûts variables récurrents générée par le client sur une unité de temps, généralement mensuelle ou annuelle (revenus – coûts variables récurrents (coûts variables de production, service client, etc…))

La LTV mise en regard du coût d’acquisition client, le résidu constitue la profitabilité du client sur l’ensemble du cycle de vie.

Les points forts de l’approche valeur client par rapport aux suivis traditionnels ?

L’approche valeur client offre un cadre d’analyse structuré permettant de mesurer la répartition de la valeur du portefeuille global à travers les différents segments de client. Le portefeuille est, selon les secteurs et les entreprises, segmenté par l’offre, par canal, ou encore selon une segmentation comportementale.
La valeur totale long-terme du portefeuille se décompose ainsi selon chaque segment :

Une cartographie fine de la valeur du parc client est ainsi réalisée, permettant de mettre en lumière les grands leviers de création et d’optimisation de valeur pour l’entreprise :

• Piloter plus finement les volumes par segment et le mix client (par exemple par canaux, par offre ou par cluster d’une segmentation) pour optimiser la valeur globale du portefeuille
• Diminuer les coûts d’acquisition globaux ou spécifiques à un segment (lié par exemple à un canal ou à une offre)
• Augmenter la contribution en :
  • Actionnant des leviers de diminution de coûts variables
  • Augmentant le revenu client par de l’upsell, cross-sell, ou modification du pricing
• Fidéliser et retenir les clients d’un segment pour augmenter la durée de vie

Les approches traditionnelles permettent déjà d’actionner ces leviers de développement, mais leur impact est souvent sous-optimum. En effet, elles apportent souvent une vision essentiellement moyennisée du portefeuille client et sous-estiment l’interdépendance entre les paramètres. Ainsi, elles ne permettent que difficilement d’évaluer l’impact sur le long-terme des actions entreprises. Par exemple :

• Une campagne marketing pour booster les ventes voit en effet le recrutement de clients augmenter significativement, mais la durée de vie des clients recrutés permet-elle d’amortir les CTAs ?
• Une redistribution promotionnelle ou de générosité dans un programme de fidélité permet de fidéliser certains clients, mais cette restitution d’une partie de la marge au client est-elle suffisamment compensée ?
• L’augmentation du prix d’une offre à la rentabilité délicate génère-t-elle assez de revenus supplémentaires pour compenser l’impact sur le recrutement et sur la durée de vie des clients ?

Ainsi, l’impact apparemment positif d’une action sur l’un des paramètres peut au global détruire de la valeur du fait de son impact négatif sur les autres paramètres. L’approche valeur permet au contraire de mesurer très concrètement l’impact d’actions stratégiques ou marketing de l’entreprise.

Une application de l’approche valeur dans le secteur de l’énergie

Dans le secteur de l’énergie, les fournisseurs proposent des offres généralement sous forme de contrat sur une durée déterminée (1, 2, 3 voire 4 ans) avec différentes mécaniques de pricing (prix fixé sur la durée du contrat, prix évolutifs selon le cours de l’énergie, etc). Le recrutement client s’effectue aussi bien sur les canaux sortants (en porte-à-porte, appel téléphonique, mailing et campagne web) que sur canaux entrants (appels entrants, souscription web spontanée).

Dans ce contexte, un fournisseur d’énergie souhaitait précisément mettre en place une démarche valeur afin de piloter ses acquisitions mensuelles, d’optimiser ses actions marketing selon les offres et les canaux, et d’ajuster sa politique tarifaire. VERTONE est intervenu pour mettre en place un outil de calcul de valeur client, réaliser des analyses de sensibilité de la durée de vie au prix, et formuler des recommandations sur la stratégie d’acquisition et la politique tarifaire.

Au cours de cette intervention, nous avons pu mettre en évidence deux grands enseignements :

• Les récentes opérations de conquête liées à une offre et à un canal ont été identifiées comme largement sous-optimales, voire destructrices de valeur. Sur une campagne d’acquisition mensuelle, plus de 20% de la valeur était détruite par ces offres sur certains canaux, bénéficiant de prix trop attractifs au regard des coûts globaux, et recrutés à l’aide d’enveloppes marketing trop importantes.

• Une augmentation du prix sur ces offres liées à certains canaux dégradait certes les volumes d’acquisition à court terme ainsi que la durée de vie, mais elle était créatrice de valeur long terme et permettait d’assainir le portefeuille.

Dans l’énergie, les acteurs possèdent des visions fines de la marge énergie future grâce à des modèles sophistiqués de consommation future et de projection du cours des énergies. Cela permet d’avoir une bonne vision de la contribution des clients selon les offres (revenus et une partie des coûts futurs). La durée de vie moyenne est aussi traçable compte-tenu de la nature contractuelle de la relation entre le client et l’entreprise.

L’enjeu consiste alors à ajuster le niveau de finesse de la modélisation, c’est-à-dire le niveau de démoyennisation approprié pour chaque brique constitutive de la LTV, par rapport aux objectifs de l’entreprise et aux leviers actionnables.

Les facteurs clés de succès d’une approche valeur

Pour qu’une analyse de la valeur soit pertinente, elle se doit :

• D’être orientée vers l’action et d’être construite sur mesure pour l’entreprise de façon à dégager des leviers d’action actionnables
• De permettre de développer la valeur de l’ensemble du parc client, et non exclusivement des segments à très forte valeur

Notre expérience dans nos missions valeurs nous ont par ailleurs permis d’identifier 3 grands facteurs clés de succès.

FCS #1 – S’aligner avec l’ensemble des parties prenantes

Les utilisateurs futurs doivent être onboardés bien en amont afin de :

• S’aligner sur le besoin en termes de pilotage lorsqu’ils sont partie prenante de la demande
• Les sensibiliser à l’utilisation de l’outil, de les convaincre de sa pertinence et de son bien-fondé lorsqu’ils sont impactés en top-down par la demande du management

Le contrôle de gestion doit être impliqué et sollicité afin de valider les choix de modélisation, les périmètres des éléments de coûts et de revenus à intégrer dans la démarche, et pour repartir des données chiffrées officielles et partagées.

Il est essentiel d’intégrer les équipes data afin de s’appuyer sur les bases de données correctes, et s’assurer de la pérennité et la bonne compréhension des choix de modélisation, que ce soit pour faciliter les mises à jour futures ou bien évaluer la faisabilité / possibilité de mise en place d’un nouvel outil.

FCS #2 – Anticiper les délais liés aux extractions de données

Malgré les forts investissements des entreprises sur la data avec une montée en puissance de la prise de conscience autour de ces enjeux, les départements data des entreprises ont encore de grandes difficultés à produire rapidement des extracts et des tables de données fiables, propres et nettoyées qui rebouclent avec les chiffres globaux de pilotage marketing. La vision des données exigée par une approche valeur nécessite la reconstitution d’une vision client unifiée et omnicanale rarement présente dans les tables de données. Elles sont généralement organisées selon les suivis par canaux de vente, par offre, par points de vente, par transactions, etc. Alors les délais s’allongent très rapidement et peuvent mettre en péril le succès du projet dans les temps impartis.

FCS #3 – Préparer le changement culturel majeur impliqué pour l’entreprise

Le pilotage par la valeur implique un réel changement culturel par rapport à une vision essentiellement centrée sur les volumes. L’approche par la valeur met souvent en évidence des décisions sous-optimales dictées par les visions traditionnelles. Les recommandations allant dans le sens d’une diminution temporaire des volumes d’acquisition demeurent difficilement accueillies. Il existe ainsi un réel enjeu de pédagogie pour convaincre les décideurs, les directions générales et commerciales ainsi que les investisseurs.

Un article rédigé par Arthur Léauté