Structurer un go-to-market : comment passer d’une idée à un plan de lancement activable ?

Comment transformer une intuition stratégique en un plan de lancement concret, partagé, et opérationnel ? C’est le défi qu’a rencontré l’un de nos clients, un acteur B2B, qui souhaitait lancer une nouvelle activité sur un marché adjacent, sans cannibaliser son cœur de métier.
Après une première phase d’étude d’opportunité, l’enjeu était clair : poser les fondations solides d’un go-to-market structuré, mobilisateur pour les équipes, et rapidement activable.

Chez Vertone, nous avons accompagné ce cadrage autour de 4 jalons clés, jusqu’à la montée en capacité des équipes internes à piloter le lancement.

#1 – Valider l’opportunité et poser les bases du projet

Première étape, objectiver l’intuition de départ par une analyse structurée du marché et des cibles :

• Analyse du marché : dynamiques de croissance, signaux faibles, codes et attentes spécifiques du secteur
• Cartographie de la concurrence : positionnements, zones de différenciation possibles
• Analyse de l’existant : offre actuelle, stratégie marketing et communication, organisation commerciale, process internes (forces / faiblesses, points de friction, opportunités)
• Ciblage initial : définition des audiences prioritaires et de leurs attentes (secteur et typologie client)

Ce travail a permis de chiffrer le potentiel, d’éclairer les arbitrages stratégiques, et de poser les premières briques du go-to-market : typologie d’offre, positionnement cible, canaux à activer, etc.

#2 – Définir les fondations du go-to-market

À partir de ces enseignements, nous avons formalisé les éléments structurants :

• Une proposition de valeur claire, différenciante
• Une offre lisible et communicable, découpée en briques activables
• Les premiers éléments d’argumentaire commercial, alignés sur les étapes du cycle de vente

L’enjeu ici : passer d’une vision stratégique à un langage opérationnel, capable d’embarquer les équipes sur le terrain.

#3 – Consolider une trajectoire de déploiement partagée

Un bon go-to-market n’est pas qu’un livrable : c’est un projet à piloter. Nous avons donc construit une trajectoire avec les parties prenantes :

• Feuilles de route par chantier, co-construites avec les équipes internes (pilotage projet et reporting, proposition de valeur, stratégie commerciale, stratégie de communication, organisation et change)
• Rétroplanning global, avec identification des séquences critiques
• Clarification des rôles et responsabilités (RACI)
• Outils de pilotage partagés : dashboards d’avancement, points d’étape, routines d’alignement

Cette structuration a permis d’aligner les parties prenantes et de créer les conditions d’un pilotage fluide et efficace.

#4 – Préparer l’activation et la montée en autonomie

L’équipe a été préparée à prendre le relais, avec les éléments nécessaires pour piloter la suite du projet :

• Transmission d’un kit de pilotage opérationnel pour outiller les équipes dans l’animation et le pilotage autonome de leurs chantiers (roadmap globale, kit de suivi commercial…)
• Animation d’un kick-off de lancement interne pour aligner les équipes sur les prochaines étapes et les conditions de réussite

L’objectif : mettre les équipes en capacité d’opérer, pas seulement de relire une note de cadrage.

Nos convictions : 3 leviers pour un go-to-market qui atterrit

1. Faire simple – Un cadrage doit être synthétique et mobilisateur. Le temps des équipes est rare, leur attention doit se concentrer sur l’essentiel, un socle clair

2. Faire ensemble – Une co-construction dès les premières étapes garantit une appropriation forte et une mise en mouvement rapide

3. Faire atterrir – Un plan n’a de valeur que s’il vit. Le mode projet, les outils, la gouvernance doivent être pensés comme leviers d’action, pas comme des livrables figés.

Chez Vertone, nous pensons qu’un cadrage de go-to-market réussi est un projet en soi : c’est lui qui fait le pont entre l’intention stratégique et la capacité d’exécution.