Mise en place d’une nouvelle organisation : risques & solutions

Le déploiement d’une nouvelle organisation est un moment critique dans une entreprise. Chaque collaborateur doit comprendre ce qu’on attend de lui et comment opérer pour y parvenir. La clef du succès est la capacité du siège à définir dans le détail l’organisation de demain et à la décrire avec des mots simples.

Lorsqu’une entreprise revoit son ambition ou change son modèle économique, elle est souvent amenée à revoir son organisation. Notamment, les rôles et responsabilités des collaborateurs des agences déployées en région. Le siège met souvent beaucoup de temps pour définir sa nouvelle trajectoire, mais une fois celle-ci définie, la direction est pressée d’observer des changements concrets, aussi bien dans son organisation que dans ses résultats.

Un besoin de concrétiser la stratégie

Souvent, trop peu de temps est alloué à la définition de la nouvelle feuille de route : Concrètement, pourquoi l’entreprise modifie-t-elle son organisation ? Comment faire pour atteindre l’ambition fixée ? Quels sont les besoins humains ? Les rôles et responsabilités de chacun ? Comment vont-ils s’organiser et à quel rythme ? Dicte-t-on une voie unique pour atteindre l’objectif ou bien laisse-t-on un certain degré de liberté en local ? Ce sont autant de questions qui, si elles restent sans réponse, génèrent de l’inquiétude sur le terrain. Les équipes s’interrogent sur l’avenir de leur poste et redoutent les sanctions. Mal cadrées et mal accompagnées, elles appliquent alors difficilement le modèle exposé, et leur efficacité opérationnelle en est altérée. Pour éviter cet écueil, nous recommandons la mise en place de deux leviers : préciser avec les opérationnels la feuille de route et détailler simplement l’organisation dans des livrables.

Co-construire la feuille de route avec les opérationnels

Cette méthode dite « collaborative » a plusieurs mérites. Le premier est bien évidemment pratique : travailler avec ses collaborateurs permet de mieux connaître leurs besoins et d’être davantage à même d’y répondre. Le second est plutôt d’ordre tactique : une nouvelle organisation est toujours mieux acceptée, et donc déployée, si elle a été conçue avec le terrain. Enfin, la co-construction permet de recueillir des témoignages qui seront fondamentaux pour rassurer et convaincre l’ensemble des salariés quand l’heure du déploiement aura sonné. A noter qu’il est primordial de donner un sens à cette transformation : ainsi, la collaboration ne doit pas seulement porter sur le comment, mais aussi sur le pourquoi.

Mettre à disposition une base documentaire et des outils simples

Une fois la feuille de route définie le plus précisément possible, elle doit être retranscrite dans des documents avec des mots simples.  Cette description servira de carnet de route aux opérationnels et expliquera précisément les tâches, les plannings, les interactions. Pour accompagner la nouvelle organisation, de nouveaux outils et process sont nécessaires. Les roadmaps SI, souvent chargés, ne permettent pas de mise en place rapide. Il est alors important de créer des solutions temporaires, comme un template PPT pour un point de debrief ou un fichier OneNote pour partager les informations clients fondamentales. Cette boite à outils fera non seulement gagner du temps sur le terrain car les salariés ne seront pas obligés de fabriquer leurs propres outils, mais elle permettra aussi d’homogénéiser les pratiques.

Vous l’aurez compris, la phase de définition de la feuille de route est un pré-requis à la mise en place réussie d’une nouvelle organisation. Cette phase est souvent négligée car il faut toujours aller vite. Mais le temps passé à préciser les contours de l’organisation est du temps de gagné après le déploiement : le terrain est convaincu, motivé et sait comment s’y prendre. Cela permet également au siège de valider la pertinence de son nouveau modèle avant de dépenser des millions pour le déployer… puis le revoir.