Fidélisation des assurés et cycle de vie client
En marketing, la compréhension et l’utilisation du cycle de vie client est clé pour fidéliser dans la durée c’est-à-dire pour créer de l’attachement à la marque, développer la valeur des clients ou encore prévenir / traiter le risque de départ à la concurrence.
La démarche est simple et logique : il s’agit de découper le cycle de vie de la relation commerciale en différentes phases, à chacune de ces phases correspondent des besoins et attentes client spécifiques et donc des leviers d’action possibles pour les marques. Pour les assureurs la démarche est un peu plus complexe car elle nécessite d’appréhender potentiellement 3 cycles en parallèle :
- le cycle de vie de la relation commerciale
- le cycle de vie organique (tranches d’âge)
- mais également le cycle de gestion du sinistre
Nous vous proposons de partager dans cet article les facteurs clés de succès d’une telle démarche ainsi les bonnes pratiques observées sur le marché de l’assurance.
Fidéliser les clients – on ne le dira jamais assez – c’est avant tout assurer le service de base !
Pas toujours évident dans l’assurance où le client paie par avance une prestation dont il bénéficiera plus tard voire jamais. Assurer le service de base c’est aussi proposer une expérience client sans faille par exemple lors de la souscription d’un contrat. Fidéliser les clients dans un secteur où les contacts sont peu fréquents, c’est aussi être capable de créer du lien pour développer l’attachement à la marque et la valeur. Cette animation pour être efficace ne doit pas seulement être drivée par le produit (temps forts produits saisonniers, campagne de multi équipement…) mais surtout adaptée aux besoins et attentes clients. L’exploitation du cycle de vie client constitue un bon outil pour y parvenir.
L’exploitation du cycle de vie client requiert en premier lieu une compréhension fine de ce cycle.
Cette compréhension se travaille via l’analyse des données client, la collecte des besoins et attentes client (études ad hoc) mais procède également d’une bonne logique. Nous distinguons trois grandes phases dans ce cycle :
- la phase d’accueil
- la phase de développement
- la phase de déclin pouvant se solder par la résiliation du contrat et le départ du client.
Ces phases peuvent elles-mêmes être découpées en sous-phases (au sein de la phase de développement par exemple : client en développement, client fidèle, client ambassadeur, client fragile) selon le degré de maturité de l’annonceur et sa capacité à exploiter ces différentes phases. Rien ne sert d’aller trop loin si les capacités d’action sont limitées ! La difficulté réside dans la capacité de la marque à qualifier et à exploiter ces phases.
Prenons l’exemple de la phase d’accueil :
- Il faut pouvoir borner cette phase notamment dans les outils CRM (elle commence à la souscription d’un premier contrat et elle s’achève quand l’apprentissage du client est réalisé, en général en quelques mois),
- Puis déterminer les besoins et attentes du client (dans notre exemple : rassurer sur le choix de l’assureur / du produit souscrit, accueillir dans l’univers de la marque, guider l’assuré dans ses premiers pas …)
- Et enfin déterminer / mettre en œuvre de manière séquencée les actions possibles pour répondre à ces besoins et attentes (la remise d’un kit de bienvenue, l’envoi d’un SMS de bienvenue puis d’un email de présentation des services…).
A titre d’exemple nous avons pu constater que la MAAF accueillait ses clients en 3 étapes sous le slogan « nous vous devons plus qu’un contrat » :
- Remise d’une guide pratique en agence à la signature du contrat,
- Envoi d’un guide de bienvenue complété d’un questionnaire de qualification un mois plus tard
- Envoi de la carte de sociétaire associée à un chéquier d’offres personnalisées deux mois plus tard
A noter également le cas d’ING Direct qui « ré-accueille » de manière plus légère ses clients à la souscription de chaque nouveau produit.
Sur la phase de développement, les annonceurs privilégient davantage des actions de type :
- Attachement à la marque : le LCL par exemple communique auprès de ses clients via une newsletter à la fois personnalisable (thématiques abordées) et interactive (insertion de contenu rich media interactifs) ;
- Développement de la valeur : Eurofil / Directe Assurance propose à ses clients de bénéficier d’une offre promotionnelle en regroupant leurs contrats d’assurance en son sein ;
- Reconnaissance voire de récompense de la fidélité du client : la MAIF propose à ses clients à valeur d’intégrer les Coulisses de la MAIF, un espace d’échanges où les sociétaires MAIF peuvent contribuer au développement des produits et services de la MAIF ; Chez ING Direct le taux d’intérêt augmente selon l’ancienneté du client.
L’enjeu sur cette phase est d’allouer au mieux des budgets de communication et commerciaux par définition limités pour 2 objectifs : développer la valeur du client (hausse de garantie, multi-équipement) et détecter les signes prédictifs d’un risque de résiliation / départ à la concurrence qui nécessiteront la mise en place d’action ad-hoc.
La détection du risque de résiliation peut passer par des scores, plus simplement par la réaction à des signaux (réclamation client en cours, occurrence d’un sinistre, demande de RI …) mais elle requiert dans tous les cas l’analyse amont des résiliations et l’identification des drivers associés. De même, le traitement du risque de départ à la concurrence nécessite une certaine réactivité et des outils appropriés (argumentaires, offres, cellule de traitement dédiée…). Certaines marques à l’Instar de Direct Assurance complètent leur dispositif de détection en proposant sur leur site web une rubrique « résiliation » permettant aux assurés d’être mis en contact avec un conseiller et à l’assureur de tenter une rétention à chaud.
L’ensemble des actions mises en œuvre sur le cycle de vie client pourront être déclinées selon le cycle de vie organique du client (tranches d’âge, naissance, déménagement…) et/ou selon des critères de segmentation propres à la marque (appartenance à un marché en particulier, une profession par exemple). Si ces déclinaisons renforcent la pertinence de l’action (adaptation du contenu et de la fréquence de contacts à la cible) elles complexifient sa mise en œuvre également.
Dans le secteur des assurances, la survenue d’un sinistre pourra impacter l’exploitation du cycle de vie de la relation client commerciale de deux manières : elle nécessitera de se questionner sur la pertinence de maintenir certains messages et d’entamer un cycle de relation client ad hoc (accuser la réception d’une déclaration, informer le client sur les modalités de traitement du sinistre, recueillir les pièces nécessaires au traitement du dossier, tenir le client informé de l’avancée du traitement, informer sur l’issue du traitement, recueillir le feedback du client post traitement …). Sur ce sujet, il est fréquent de constater que la communication des assureurs est largement perfectible : communication très administrative et manquant de proactivité, ce qui contribue à maintenir le client dans une certaine anxiété qui vient s’ajouter à celle déjà procurée par le sinistre lui-même.
L’exploitation du cycle de vie client constitue un levier de performance commerciale pour les assureurs. Sa mise en œuvre peut être rendue complexe selon le niveau de découpage du cycle/ des cycles et le niveau de déclinaisons (segmentation selon les marchés / selon la valeur …) que l’annonceur souhaite travailler. Elle requiert un outillage CRM (gérer des plans de contacts automatisés séquencés et segmentés) et une organisation marketing adaptés (planification des actions, arbitrages entre messages, gestion des contenus / gestion de la multicanalité, suivi des résultats, ajustements …). A l’heure où le Big Data est sur toutes les lèvres, les assureurs ont encore du chemin à parcourir pour tirer pleinement parti de son exploitation.
A suivre l’épisode 7 : « Fidélisation des sociétaires : le cas MAIF« .