Mesurer la performance de l’expérience client au-delà de la voix du client

Ayant un impact primordial sur la compétitivité des entreprises, l’expérience client est devenue un véritable facteur de différenciation. Un certain nombre d’indicateurs (NPS, CSAT, CES) basés sur la « voix du client » permettent traditionnellement de mesurer la satisfaction client.

Pour autant, sont-ils suffisants pour mesurer de façon exhaustive et objective l’expérience client ?

L’expérience client est complexe à appréhender, associant des dimensions objectives et subjectives

L’expérience client désigne l’ensemble des émotions et sentiments ressentis par un client avant, pendant et après l’achat d’un produit ou service, notamment dans le cadre de l’ensemble des interactions qu’il a eues avec la marque. Elle relève donc d’un ensemble d’éléments et facteurs hétérogènes, à la fois objectifs et subjectifs, intervenant à chaque étape du parcours client, sur l’ensemble des canaux. De ce fait, elle est complexe à appréhender et à mesurer de façon objective.

La « voix du client » ne suffit pas pour identifier les composantes objectives impactant l’expérience client

Traditionnellement, des enquêtes de satisfaction à chaud et à froid sont déployées pour mesurer l’expérience client. En particulier, trois indicateurs sont massivement utilisés par les marques :

• Le Net Promoter Score (NPS)
• Le Customer Satisfaction Score (CSAT)
• Le Customer Effort Score (CES)

S’ils permettent de donner une vision globale de la satisfaction client, ces indicateurs – NPS, CSAT, CES, etc. – et les dispositifs d’écoute du client au sens large présentent un certain nombre de limites :

• Tout d’abord, la question de la fiabilité et de l’interprétation de la « voix du client » se pose : le client ne dit pas toujours la vérité (sciemment ou non) et répond parfois à une autre question que celle posée, les réseaux sociaux peuvent inciter certains clients à exagérer ou déformer la présentation de leur expérience réellement vécue, et la représentativité est structurellement difficile à assurer dans les enquêtes clients.
• Ces biais augmentent par ailleurs selon la typologie des méthodes utilisées : les enquêtes à chaud contextuelles sur telle ou telle composante de l’expérience comportent de nombreux biais potentiels, inversement l’impact des différentes composantes de l’expérience est plus difficile à dissocier dans les enquêtes à froid, et la capacité des marques à interroger plus souvent ou plus longuement les clients pour gagner en précision est nécessairement limitée.

Ainsi, les entreprises peinent à évaluer précisément – sur la base de la « voix du client » – l’impact des nombreuses composantes objectives de l’expérience client sur la satisfaction des consommateurs. Dans ce contexte, il est difficile pour elles d’identifier, quantifier et qualifier les « pain points », et de déployer les leviers d’optimisation associés.

De la nécessité d’avoir une approche complète de l’expérience client

Pour pallier ces biais, il est nécessaire – en complément de la « voix du client » – d’analyser l’expérience objective vécue par le client (qualité de service, qualité des produits, délais, prix appliqués, générosité reçue…), ainsi que ses comportements réels (contacts entrants, comportements d’achat, évolution des usages…).

En effet, la densité et la fiabilité des informations sur ce que fait et vit objectivement le client sont bien plus fortes que sur ce que dit le client. L’analyse des différences et des variations de comportement, mise en perspective de ce que vit objectivement le client, constitue une puissante approche pour révéler et circonscrire les « pain points ». Une fois ces points durs identifiés, l’analyse de la voix du client apporte une valeur beaucoup plus forte, en permettant de les qualifier précisément. On passe alors d’une écoute globale à une écoute ciblée et contextualisée des clients.

Identifier des gains de productivité ciblés

L’analyse des contacts clients entrants constitue en outre une approche concrète pour faire le lien entre la satisfaction client et les potentiels gains de productivité associés. En effet, sur les activités entrantes (téléphones, mails, courriers…), les indicateurs de perception client sont fortement corrélés au nombre de contacts nécessaires pour obtenir satisfaction, faisant du taux de recontact un très bon estimateur de l’expérience client. Ce taux de recontact possède en outre la vertu d’être un indicateur d’efficacité opérationnelle, et permet donc de cibler des gains de productivité.

Ainsi, l’analyse des contacts entrants permet d’identifier de façon pragmatique et objective les points durs de l’expérience client. L’approfondissement de la compréhension des « pain points » prioritaires (analyse des données de contact, interviews collaborateurs, enquêtes clients…) permet d’identifier rapidement et à moindre coût les leviers d’action activables pour optimiser l’expérience client et gagner en productivité (digitalisation, formation des conseillers, amélioration des processus…).

En conclusion

Les programmes CX, souvent longs et coûteux, basés sur l’amélioration seule de la satisfaction client (NPS, CSAT, CES) rencontrent certaines limites et n’ont pas encore montré leur rentabilité. D’autres méthodes, plus globales, s’appuyant sur l’étude de l’expérience et des comportements client objectifs, comme l’analyse des contacts client entrants, permettent d’identifier les gains de productivité qui pourront justifier le travail d’amélioration de l’expérience client et les investissements associés.

Un article rédigé par Claire Dialinas et Nicolas Ebrad