Les managers au cœur de la réussite de la transformation client

Définir les postures relationnelles constitue un puissant levier de différenciation et d’amélioration de la perception client dans les secteurs serviciels. Cependant, pour opérer une transformation vers une culture client partagée par l’ensemble des collaborateurs, celles-ci doivent infuser toutes les strates de l’entreprise : les managers, ambassadeurs de la transformation, doivent les incarner.

Pourtant, c’est encore rarement le cas : une enquête OpinionWay pour MoovOne révèle ainsi que si 81% des managers s’estiment impliqués dans la transformation de leur entreprise, seuls 15% ont été formés pour l’accompagner, et 66% n’incarnent pas la transformation par leurs comportements.

Compte tenu de leur rôle structurant dans la conduite du changement, travailler la posture des managers dès le début du projet se révèle être un facteur clé de réussite de la transformation client. Voici comment accompagner au mieux les managers pour qu’ils deviennent les ambassadeurs de la transformation de l’entreprise.

La posture relationnelle : un paramètre essentiel de l’expérience client souvent négligé

La plupart des entreprises ont compris l’importance de travailler sur l’expérience client pour améliorer la satisfaction client, l’image de marque et fidéliser. Cependant, les programmes de refonte centrés sur le fonctionnel sont nombreux : enrichir l’offre, fournir de nouveaux services, digitaliser les parcours, développer les canaux de relation client ou favoriser l’omnicanalité… Autant d’éléments fondamentaux au service d’une expérience client sans couture, qui peuvent cependant privilégier l’efficacité au détriment de l’émotion.

Or, la perception client est toujours sensitive et elle est directement impactée par la nature des relations entretenues avec ses représentants. Travailler la relation client sous l’angle de la posture relationnelle permet de remettre l’humain au cœur de cette relation et d’en faire un marqueur de différenciation. C’est particulièrement stratégique dans les secteurs serviciels matures tels que les transports, le tourisme ou encore la restauration, où les attentes clients en termes d’accueil, de prise en charge de ses besoins et d’accompagnement sont élevées. Améliorer la posture relationnelle permet à l’entreprise de se différencier en construisant une relation unique avec ses clients.

Faire évoluer les postures managériales pour accompagner l’amélioration de l’expérience client

La refonte des postures relationnelles suppose d’opérer un changement d’ordre culturel et nécessite de mobiliser les collaborateurs autour d’un but commun au service du client. Comme pour tout projet de transformation, les managers, et en particulier les managers de proximité, se retrouvent au cœur de la stratégie de conduite du changement :

• Il leur incombe de porter le sens et communiquer la vision pour favoriser l’adhésion de chacun au projet ;
• Ils doivent embarquer leurs équipes et les amener à s’engager dans la transformation en générant de la confiance et en identifiant les leviers de motivation propre à chacun ;
• Ils aident les collaborateurs à monter en compétences et à adopter de nouveaux comportements en les accompagnant avec pédagogie et bienveillance.  

A ce rôle de facilitateur de la transformation s’ajoute un devoir d’exemplarité du manager, essentiel pour donner du sens et favoriser l’engagement des collaborateurs. Lorsque le projet de transformation porte sur les postures client, ce devoir d’exemplarité prend tout son sens car les comportements doivent être incarnés par l’ensemble des collaborateurs. Cela se traduit par un travail sur la posture managériale en cohérence avec la posture que l’on souhaite mettre en place pour les clients, dans une logique de symétrie des attentions. Construites en miroir des postures client, elles permettent de représenter la posture relationnelle dans les pratiques managériales, et mettre en cohérence l’expérience collaborateurs et l’expérience client.

Concrètement, il s’agit de définir un ensemble d’attitudes et comportements des managers vis-à-vis des collaborateurs dérivés des principes relationnels à mettre en place avec les clients. Suivant cette logique, VERTONE a accompagné un acteur du Mass Transit dans la refonte de ses postures relationnelles. Cet acteur souhaitait notamment valoriser le principe d’Attention envers ses clients à travers des gestes métiers favorisant l’écoute, la pédagogie et la personnalisation de la relation client. Dans un souci de cohérence et d’exemplarité, les postures managériales ont été retravaillées pour développer ces mêmes attitudes envers les agents acteurs de la relation client : veiller au bien-être des collaborateurs, développer l’empathie et être à l’écoute de chacun, ou encore être capable de s’adapter à chaque agent en faisant preuve de pédagogie et d’intelligence relationnelle. Afin de guider les managers dans la mise en œuvre de ces nouveaux comportements, un référentiel de postures managériales a été co-construit en miroir du référentiel de postures clients destiné aux agents opérationnels.

Accompagner les managers dans cette transition pour assurer le succès de la transformation

Le rôle clé des managers pour accompagner la transformation semble être largement accepté et reconnu. Pourtant, ils sont bien souvent oubliés dans les plans de conduite du changement, en particulier lorsqu’ils portent sur des transformations client. En effet, ces derniers ont tendance à se focaliser sur les cibles finales (les agents ou collaborateurs directement en contact de la clientèle) et à considérer les managers uniquement comme l’un des leviers de la transition, négligeant leur besoin de changement. Or, pour poser les bases solides d’une transformation durable, les managers doivent être les premières cibles d’un plan de conduite du changement, et ce à toutes les étapes du projet.

Embarquer les managers dès la phase de construction du projet

Le changement commence bien avant la mise en œuvre du projet. Il est clé d’impliquer les managers de proximité dès les phases amont du projet à travers une démarche de co-construction, pour répondre à un double enjeu :

• Définir des postures clients et des postures managériales qui soient cohérentes avec leur réalité terrain ;
• Embarquer la population de managers dès le début du projet afin qu’ils se sentent inclus dans la démarche et capables de la porter auprès de leurs équipes.

Intégrer les managers dans la conception des postures relationnelles permet alors de légitimer les orientations retenues et facilite leur déploiement, en faisant des managers de véritables ambassadeurs de la démarche.

Former et accompagner les managers dans l’acquisition des postures

Dans la phase de déploiement du projet, il est nécessaire d’accompagner les managers pour qu’ils aient la capacité de porter la transformation et d’opérer le changement de leur posture managériale en parallèle. Si la formation reste un levier incontournable, elle apparait souvent comme insuffisante pour ancrer durablement les nouveaux comportements attendus. Les managers doivent être outillés et surtout accompagnés dans leur transformation comportementale. Cet accompagnement peut par exemple passer par du coaching individuel pour aider chaque manager à identifier ses points d’appui et ses axes de travail afin de construire son propre plan de progression.

Attention cependant à ne pas oublier le rôle des supérieurs hiérarchiques. Si le recours à un coach apporte un regard extérieur et neutre favorisant la prise de recul et la remise en question nécessaires à l’évolution des postures, il ne doit pas être le seul vecteur d’accompagnement. Les encadrants des managers de proximité doivent également jouer un rôle actif : ils doivent, eux aussi, se positionner comme ambassadeurs de la démarche de transformation, accompagner la montée en compétences des managers et appliquer eux à leur niveau les postures managériales attendues de leurs équipes.

Animer et piloter l’adoption des postures par l’ensemble des cibles

La pérennisation des nouveaux comportements reste l’enjeu final mais aussi la principale difficulté de la conduite du changement. C’est pourquoi il est clé de mettre en place un dispositif d’animation des nouvelles postures relationnelles dans la durée, à travers un plan de communication ciblé qui rythme les différentes phases du projet et les activations à différents niveaux, notamment au sein des rituels managériaux.

Ce plan d’animation doit s’accompagner d’un dispositif de suivi et de mesure du niveau d’adoption des postures relationnelles, pour les clients et les managers. Cela passe par la mise en place d’un système de veille des compétences relationnelles, et d’indicateurs propres aux objectifs d’adoption des comportements et attitudes, afin de s’assurer de leur ancrage et éviter le retour aux anciennes pratiques.

À nouveau, l’engagement de l’ensemble de la ligne managériale est indispensable à ce stade pour garantir la pérennisation des nouvelles postures relationnelles. Si les managers de proximité restent le principal point d’appui du plan de conduite du changement, il n’en est pas moins essentiel de sensibiliser l’ensemble des acteurs internes, jusqu’au Top Management, pour s’inscrire dans une démarche de progression collective. Plus le nombre de collaborateurs impliqués dans l’adoption des nouvelles postures relationnelles sera grand, plus elles s’intègreront pleinement dans la culture de l’entreprise.

Un article rédigé par Eva Dessertine et Patrig Pesret